Оценка эффективности мероприятий по проектированию и совершенствованию организационной структуры управления филиала

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

На основе выявленных в процессе анализа проблем, автором были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15:

-расформирование хозяйственного отдела;

-общая перестройка организационной структуры;

-реорганизация отдела маркетинга.

Как было сказано выше, критерий эффективности мероприятий по совершенствованию структуры – возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.

Расформирование хозяйственного отдела.

Затраты, связанные с работой хозяйственного отдела рассмотрим в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты, связанные с деятельностью хозяйственного отдела за 1998 год

 

Наименование затрат	Сумма, т.р. в год
Заработная плата в том числе: - начальник отдела - агент по закупкам - грузчики (3 чел)	120,00   30,00 24,00 66,00
Отчисления на социальные нужды	46,20
Прочие затраты	15,26
Итого	181,46

 

Следовательно, ежегодная экономия от внедрения этого предложения составляет 181,46 т.р., причем филиал, по мнению автора, будет функционировать при всех равных условиях на таком же уровне.

Реорганизация отдела маркетинга. Первым шагом на пути создания новой структуры отдела маркетинга, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга. Предлагаемая маркетинговая группа будет состоять из пятнадцати человек. Для ее функционирования необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.

Внедрение данного предложение влечет за собой следующие затраты таблицы 3.4, 3.5.

Таблица 3.4 – Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела маркетинга

 

Наименование затрат	Сумма, тыс. р.
Покупка компьютерной техники
Расходы, связанные с подбором персонала
Итого

 

Таблица 3.5 – Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью реорганизованного отдела маркетинга

 

Наименование затрат	Сумма, тыс. р. в год
Заработная плата (12 человек)	300,0
Отчисления на социальные нужды	115,5
Амортизация	104,0
Затраты на маркетинговую деятельность	347,0
Итого затрат	866,5

 

Соответственно текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц теперь будут составлять 102,2 тыс.р.

Доход от деятельности отдела маркетинга рассчитаем методом корреляционно-регрессионного анализа.

Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:

-определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), это значит, определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;

-установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.

Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте.

Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления.

Различные стороны хозяйственной деятельности, получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, важнейшим из которых является прибыль от реализации продукции, связанная с факторами производства и реализации продукции. Прибыль – денежный показатель эффективности работы предприятия, источник его жизнедеятельности. Поэтому основное внимание при анализе должно быть сконцентрировано на исследовании причин и факторов изменений по данному показателю. Исходя из этого, построим корреляционно- регрессионную модель зависимости прибыли от реализации и затрат на маркетинговую деятельность.

Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Учитывая это требование, влияние затрат на маркетинговую на прибыль исследуется на примере показателей за два года помесячно (1997 – 1998 гг.).

После отбора факторов и оценки исходной информации, важной задачей в корреляционном анализе является моделирование связи между факторными и результативными показателями, то есть подбор соответствующего уравнения, которое наилучшим образом описывает соотношение прибыли, уровня затрат и выработки. Связь всех факторных показателей с результативным носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию:

 

У (х) = а + в1х1 + в2х2 + … + вn х n (3.1)

 

Решение задачи корреляционного анализа проводится на ЭВМ по типовым программам. Сначала формируется матрица исходных данных в таблице 3.6. В первой колонке записывается период времени, за который проводится анализ, а во второй колонке результативный показатель - прибыль (Y) в последней: факторный показатель (Х).

Таблица 3.6 – Исходные данные для анализа

 

Период	Прибыль от реализации Y, тыс.р. в мес месяц	Затраты на маркетинг Х, тыс. р. в мес месяц
Январь 97
Февраль 97
Март 97
Апрель 97
Май 97
Июнь 97
Июль 97
Август 97
Сентябрь 97
Октябрь 97
Период	Прибыль от реализации Y, тыс.р. в мес месяц	Затраты на маркетинг Х, тыс. р. в мес месяц
Ноябрь 97
Декабрь 97
Январь 98
Февраль 98
Март 98
Апрель 98
Май 98
Июнь 98
Июль 98
Август 98
Сентябрь 98
Октябрь 98
Ноябрь 98
Декабрь 98

 

На основании этих сведений и рассчитываются матрицы парных коэффициентов, уравнения регрессии, а так же показатели, с помощью которых оценивается надежность коэффициента корреляции и уравнение связи: критерий Стъюдента, Фишера, средняя ошибка, множественные коэффициенты корреляции и детерминации.

Изучая матрицу парных коэффициентов корреляции в таблице 3.7 можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемым явлением. Коэффициенты парной корреляции характеризует тесноту связи между показателем в общем виде, это значит с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результатный показатель.

Таблица 3.7 – Матрица парных коэффициентов корреляции

 

	Прибыль от реализации	Затраты на маркетинг
Прибыль от реализации
Затраты на маркетинг	0,865392

 

Данные таблицы 3.7 свидетельствуют о том, что фактор Х (уровень затрат на маркетинговую деятельность) оказывает ощутимое воздействие на величину прибыли.

Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что в данную модель включены факторы, в определенной степени связанные между собой, так как значения коэффициентов находятся в пределах 0,85.

Проследим влияние на прибыль фактора затрат на маркетинговую деятельность.

В таблице 3.8 представлены оценки качества уравнения регрессии.

Таблица 3.8 – Оценка качества уравнения регрессии

 

Множественный R	0,84906
R-квадрат	0,720902
Нормированный R-квадрат	0,707612
Стандартная ошибка	72,11406
Наблюдения

 

Коэффициент множественной корреляции (R) определяет влияние фактора на изменение прибыли.

Квадрат коэффициента множественной корреляции (коэффициент множественной детерминации) – R – квадрат, выражает долю вариации моделируемого показателя (Y), обусловленную влиянием фактора Х; то есть данные таблицы 3.8 показывают, что вариация прибыли на 72,1% вызвана изменением уровня затрат на маркетинговую деятельность, остальные 27,9% - вызваны действием других факторов.

Чем теснее фактические данные примыкают к расчетным, тем выше значения показателя коэффициента.

Таким образом, значение коэффициента множественной корреляции близко к единице (±), следовательно, регрессия подобрана верно.

В таблице 3.9 проведен дисперсионный анализ факторов, который оценивает параметры распределения. Дисперсия, статистический критерий Фишера (F).

Таблица 3.9 – Дисперсионный анализ

 

	df	SS	MS	F	Значимость F
Регрессия		282084,6	282084,6	54,24249	3,02E-07
Остаток		109209,2	5200,437
Итого		391293,8

 

Значимость уравнения регрессии проверяется по критерию Фишера. Сравнение расчетного значения F – статистики с табличным (Fтабл. = 1, 8) показало, что во всех случаях расчетное значение критерия Фишера больше табличного, следовательно, уравнения регрессии значимы.

Следующий этап корреляционного анализа – расчет уравнения связи (регрессии). Данные сведены в таблице 3.10.

Таблица 3.10 – Расчет уравнения регрессионной связи

 

	Коэффициенты	Стандартная ошибка	t-статистика	P-Значение
Y- пересечение	1173,4637751	116,336217	6,476605436	2,03649E-06
Переменная X	7,83634601	3,806725907	7,364950013	3,02074E-07

 

В результате уравнение связи имеет вид:

Y (х) = 1173,46 +7,836х (3.2)

Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие фактора на результативный показатель при неизменности других. В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению регрессии: прибыль повышается на 7,836 тыс. рублей при увеличении уровня затрат на маркетинговую деятельность на 1 тыс.р.

О полноте связи можно судить по величине множественных коэффициентов корреляции (R = 0,85) (R² = 72,1 %).

Следовательно, данное уравнение (3.2) можно использовать для практических целей:

• расчета влияния фактора на прирост результативного показателя;
• подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя;
• планирования и прогнозирования его величины.

Для планирования и прогнозирования величины результативного показателя необходимо в полученное уравнение связи подставить плановые значения факторных показателей. Предполагаемый уровень затрат составляет 102,2 тыс.р. в месяц. Следовательно, величина прибыли за месяц составит:

 

Y (х) =1173,46 +7,836х102,2 = 1974,206 тыс. руб.

 

Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 3. 11.

Таблица 3.11 - Расчет экономического эффекта от реорганизации отдела маркетинга

 

Показатель	Прогноз, тыс.р.
1. Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела маркетинга	516,0
2. Текущие затраты, связанные с функционированием отдела маркетинга за год	1466,5
3. Прирост прибыли, связанный с реорганизацией маркетинговой деятельности филиала за год	4990,5
Экономический эффект за год (стр. 3 – стр. 2 – стр. 1)	3008,0

 

Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реорганизации отдела маркетинга составляет 3008 тыс. руб. или увеличение прибыли от реализации на 13 %. Этот прогноз подтверждается данными полученными из ростовского филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-7, согласно которым внедрение аналогичной структуры отдела маркетинга привело к увеличению прибыли от реализации услуг филиала на 15,6%.

Общая перестройка организационной структуры управления филиалом.

Эффективность данного предложения автор оценивает путем опроса высших руководителей филиала – экспертов, которым предлагалось оценить существующую и проектируемую автором организационные структуры управления филиалом по предложенным критериям по пятибалльной системе.

Результаты опроса сведены в таблицы 3.12, 3.13.

Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям:

-соответствия организационной структуры целям организации;

-скорости принятия решений;

-адаптивности организационной структуры.

Уступает по критерию надежности функционирования.

 

Заключение

Целью данной работы являлось определение эффективной организационной структуры управления филиалом ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализирована существующей организационной структуры управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), перегрузка высшего руководства филиала, разногласия по организационным вопросам, увеличение разнообразия предлагаемых услуг;

-на основе анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как: расформирование хозяйственного отдела; общая перестройка организационной структуры; реорганизация отдела маркетинга.

-была проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий (с использованием экономико-математических методов), на основе которой можно сделать вывод о том, что прогнозируемый годовой экономический эффект от реализации предложенных мероприятий должен принести филиалу 3189,46 тыс.р.;

-рассмотрены вопросы техники безопасности труда работников филиала.

Автор считает, что цель работы достигнута, задачи отработаны и подкреплены практическими рекомендациями и расчетами.

 

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Высшая школа, 1989. –256 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 1996.– 374 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. –189 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 763 с.
6. Грачев М.В. Капиталистическое управление. – М.: Экономика, 1991. – 264 с.
7. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 378 с.
8. Как добиться успеха / Под. ред. И.П. Хруцкого. – М.: Республика, 1992. –480 с.
9. Козлова О.В. Основы научного управления производством. – М.: Высшая школа, 1980. – 522 с.
10. Комаров М.А. Менеджмент. –М.: ИНФРА-М, 1998. – 351 с.
11. Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы и статистика, 1990. – 745 с.
12. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. – М.: Дело ЛТД, 1993. – 375 с.
13. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В. – М.: Высшая школа, 1970. – 673 с.
14. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 336 с.
15. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. – 424 с.
16. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. – М.: Высшая школа, 1991. – 253 с.

Приложение 1

 

Приложение 2

Оценка структуры и динамики прибыли филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 за 1997-98 гг.

В тысячах рублей

 

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года	Изменения в динамике	Структура формирования прибыли, %
абсолютное	относительное	Отчет	База
Выручка от реализации продукции	135005,00	134626,00	379,00	+0,28	100,00	100,00
Себестоимость реализации продукции	86203,00	84851,00	1352,00	+1,59	63,85	63,03
Управленческие расходы	30102,00	30215,00	- 113,00	- 0,37	22,30	22,44
Прибыль (убыток) от реализации	18700,00	19560,00	- 860,00	- 4,39	13,85	14,53
Проценты к получению	111,00	153,00	- 42,00	- 27,45	0,08	0,11
Прочие операционные доходы	845,00	358,00	487,00	+136,03	0,63	0,27
Прочие операционные расходы	813,00	908,00	- 95,00	- 10,46	0,60	0,67
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	18843,00	19163,00	- 320,00	- 1,67	13,95	14,23
Прочие внереализационные доходы	577,00	337,00	240,00	71,21	0,43	0,25
Прочие внереализационные расходы	65,00	110,00	- 45,00	- 40,91	0,01	0,01
Прибыль (убыток) отчетного периода	19355,00	19390,00	- 35,00	- 0,18	14,34	14,40
Налог на прибыль	5813,00	5426,00	387,00	+7,13	4,31	4,03
Отвлеченные средства	571,00	560,00	11,00	+1,96	0,42	0,41
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	12971,00	13404,00	- 433,00	- 3,23	9,61	9,96

 

Приложение 3

Проблемы организационной структуры предприятия и пути их решения

 

Проблема	Описание проблемы	Пути решения проблемы
Неудовлетворительное функционирование предприятия	В 1998 году прибыли филиала составила – 12971 т.р., в 1997 – 13404 т.р., то есть в 1998 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз	Реорганизация отдела маркетинга
Несоответствие организационной структуры управления структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг	ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»)
Перегрузка высшего руководства	Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер – 12	Общая перестройка организационной структуры управления филиалом
Разногласия по организационным вопросам	Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, допускает дублирование функций	Расформирование хозяйственного отдела

 

Приложение 4

Проектируемая организационная структура управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

 

 

Приложение 5

Существующая организационная структура управления филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15

 

Приложение 6

Оценка руководителями филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 существующей организационной структуры управления предприятием

Должность	Оцениваемые параметры
Соответствие структуры целям организации	Скорость принятия решений	Надежность функциони-рования	Адаптивность организационной структуры
Директор
Главный инженер
Главный экономист
Главный бухгалтер
Заместитель директора по общим вопросам
Заместитель директора по капитальному строительству и капитальному ремонту
Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям
Средний балл по параметру	3,86	3,14	4,86	3,57

Приложение 7

Оценка руководителями филиала ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15 проектируемой организационной структуры управления предприятием

 

Должность	Оцениваемые параметры
Соответствие структуры целям организации	Скорость принятия решений	Надежность функциони-рования	Адаптивность организационной структуры
Директор
Главный инженер
Главный экономист
Главный бухгалтер
Заместитель директора по общим вопросам
Заместитель директора по капитальному строительству и капитальному ремонту
Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям
Средний балл по параметру	4,57	3,86	4,29