Методи та інструменти розробки господарських рішень

 

Методи – це організація прийомів і способів діяльності, що до­зволяє людині чи організації досягти певних цілей. Класифікація ме­тодів обґрунтування, прийняття й реалізації рішень охоплює всі сфери діяльності осіб, що приймають рішення, і персоналу управління, до­зволяючи обирати кращий метод для виконання різних завдань і про­водити їхнє подальше дослідження.

Методи розробки господарських рішень– низка заходів організаційного, технологічного, економічного, правового та соціаль­ного характеру, спрямованих на формування господарських рішень. Найпоширенішими методами розробки господарських рішень є аналітичні, статистичні методи, методи математичного програмування, еври­стичні, експертні методи, метод сценаріїв, метод «дерева рішень». Характеристику аналітичних, статистичних та матема­тичних методів подано у табл. 2.6.

Сутність методу експертних оцінок (табл. 2.7) полягає в раціональній організації проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як розв’язання проблеми. Виді­ляють індивідуальні та колективні методи експертної оцінки.

 

Таблиця 2.6 – Аналітичні, математичні та статистичні методи розробки господарських рішень

 

Метод	Характеристика
Аналітичні методи	Цілеспрямована організація при­йомів, способів і дій людини, що дає змогу розкласти складний об’єкт на складові, дослідити їх, а здобуті ре­зультати об’єднати за допомогою іншого логічного при­йому – синтезу цілого, збагаченого новими знаннями. Засновані на роботі керівника чи фахівця з низкою аналі­тичних залежностей, що визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результатами у вигляді формул, графіків або логічних виразів. Основу цих методів становлять: теорія ймовірностей, те­орія масового обслуговування
Математичні методи	Охоплюють безліч методів, серед яких найпоширенішими є оптимізаційні.Метод математичного програмування дає можливість розраховувати кращий варіант рішення за критеріями оптимальності програ­ми дій рішення(мінімум часу, максимум якості тощо). На основі вихідної інформації будується цільова функція (головна мета прийняття рішення) та її обмеження (економічного та неекономічного харак­теру), на основі чого формується оптимальний план за допомогою методів нелінійного і динамічного програму­вання, графічного, симплексного методів. Кфекти­вний тільки за наявності чітко поставленої мети
Статистичні методи	Засновані на використанні інформації про минулий пози­тивний досвід організації (інших організацій) у певній сфері діяльності.Реалізуються через збір, обробку й аналіз статистичних матеріалів, як здобутих у результаті реальних дій, так і створених штучно, статистичним моделюванням на ЕОМ. Різновиди методів: послідовний аналіз і метод статистич­них випробувань. Статистичні методи можна застосовувати як на стадії розробки, так і на стадії вибору рішень. На початковій стадії розробки рішень працівники використовують пози­тивний досвід інших організацій. Після вироблення поперед­нього рішення воно обговорюється з колегами свого та спорідненого підприємства для врахування їхнього пози­тивного досвіду (фільтр). Відтак приймається остаточне рішення. На стадії вибору остаточного рішення у праців­ників підприємства вже наявний (в ЕОМ чи у вигляді різ­них картотек) постійно поповнюваний банк рішень. По­тім це нове рішення з результатами виконання також увійде до банку рішень

Таблиця 2.7 – Методи проведення експертних оцінок та узагальнення результатів

 

Вид оцінки	Характеристика
Метод бальних оцінок	Кожна альтернатива оцінюється експертом визначеною кількістю балів. Для приведення бальних оцінок до відносної шкали, бал, отриманий якою-небудь альтернативою, ділиться на загаль­ну суму балів усіх альтернатив, тобто виходить вагомість даної альтернативи в загальній сукупності варіантів
Метод ранжиру-вання	Експерту надаються відібрані для порівняльної оцінки альтернативні варіанти (бажано не більше 30) для їх упо­рядкування за привабливістю. Якщо альтернативних варі­антів більше, то їх ранжируванню може передувати поділ на впорядковані за привабливістю класи методом експертної класифікації. Способи ранжирування: - експерту надаються всі альтернативні варіанти, він вказує на найкращий серед них; потім експерт вказує най­кращий альтернативний варіант серед тих, що залишили­ся, і т. д., доки всі оцінювані альтернативні варіанти не будуть ним проранжировані (цифрою 1 позначається най­краща альтернатива, цифрою 2 – наступна за нею за при­вабливістю тощо); - експерту спочатку пред’являються два чи більше альтернативних варіантів, які йому пропонується упо­рядкувати за перевагами, користуючись першим спосо­бом ранжирування; після проведення первісного ранжиру­вання експерту послідовно пропонуються нові, ще не оцінені ним альтернативні варіанти; експерт повинен визначити місце знову поданого альтернативного варі­анту серед проранжированих раніше; процедура завершу­ється після пред’явлення й оцінки останнього альтер­нативного варіанту. Отримані дані зводяться в таблицю й обробляються (вруч­ну, або за допомогою методів математичної статистики). Для переходу до шкали відносин можна ранг кожної аль­тернативи поділити на суму рангів усього ряду
Метод послідо­вних порівнянь (сортуван-ня)	Метод передбачає проведення таких етапів: - складається перелік ознак рішень, який записується до таблиці в порядку спадання значимості; - за кожною ознакою записується оцінка її реалізації за всіма рішеннями – максимальна оцінка «5»; - за кожним стовпчиком знаходять суму добутків оцінки на відповідний коефіцієнт значимості ознаки; - здійснюють сортування отриманих значень за макси­мальною сумою та визначають кращий варіант рішення

 

Продовження табл. 2.7

 

Метод парних порівнянь (пар­не сортування)

Один з найпоширеніших методів оцінки порівняльної пере­ваги альтернативних варіантів. Він будується на базі мат­риці парних порівнянь, по рядках і стовпцях якої перелі­чуються порівнювані альтернативи. Експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, з яких він має вказати кращий. Якщо експертові відносно якої-небудь пари об’єктів важко зробити вибір, він має право вважати альтернативні варіанти, що порів­нюються, рівноцінними або непорівнянними. Після послідовного подання експерту всіх пар альтерна­тивних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками експерта. Якщо експерт виявився послідовним у своїх перевагах, всі оцінювані альтернативні варіанти можуть виявитися проранжированими за тим чи іншим кри­терієм, показником, властивістю. Якщо експерт визнав деякі альтернативні варіанти непорівнянними, то в ре­зультаті буде лише їх часткове впорядкування. Недоліки методу: часті випадки непослідовності та су­перечностей в оцінці експерта; за великої кількості оці­нюваних альтернативних варіантів процедура парного порівняння всіх можливих їхніх пар стає трудомісткою для експерта. У першому випадку необхідним є прове­дення спеціального аналізу результатів експертизи, у другому – застосування відповідних модифікацій мето­ду парних порівнянь

Матричний підхід

Перед експертами ставиться завдання оцінки відносної вагомості внеску кожної мети в досягнення мети вищого рівня. Для першого рівня цілей оцінюється відносна вагомість кожної мети в досягненні генеральної мети стратегії ком­панії нульового рівня. На другому рівні всі підцілі групу­ються за їх належністю до визначеної мети першого рівня, після чого експерти повинні оцінити відносну важливість внеску цілей кожної з груп у досягнення відповідної мети першого рівня і т. д. до нижнього рівня всієї цільової структури стратегії. При цьому оцінки експерта підцілей у кожній групі мають становити одиницю. В результаті отримують оцінки так званих коефіцієнтів зв’язку цілей за рівнями. Для здобуття узагальненої відносної важливос­ті всіх цілей на всіх рівнях здійснюється перемноження коефіцієнтів зв'язків усіх рівнів за ланцюжком, що з’єднує дану мету з генеральною метою вищого рівня стра­тегії. Переваги методу: простота процедури роботи; зрозумі­лість підбиття підсумкових оцінок; залучення до експерт­них оцінок фахівців вузького профілю

Евристичне програмування– методи розв’язання завдань, що спираються на досвід прийняття рішень. Евристика – сукуп­ність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх рішення; метод навчання за допомогою навідних запитань, а та­кож теорія такої методики. Для складання евристичної про­грами використовується досвід спеціалістів у даній галузі, сфор­мований у вигляді правил, емпіричних залежностей, обчислю­вальних алгоритмів. Етапи евристичного методу. Спочатку визначається головна мета дій та встановлю­ється її тип; інтуїтивно вибирається деякий варіант дій для досягнення мети. Якщо вибір варіанту невдалий, то так само перевіря­ється другий спосіб дій, потім, за потреби, третій і т. д., доки буде знайдено спосіб досягнення головної мети. Коли всі можли­ві варіанти перевірено, а досягнення головної мети не гаран­тується, то з неї виділяються окремі цілі, які класифікуються за типами (для їх досягнення вибираються відповідні способи дій так, як у разі пошуку способу досягнення головної мети). Якщо будь-які часткові цілі не можуть бути досягнуті жодним із про­аналізованих варіантів, то кожну з них ділять на окремі цілі більш низького класу, для яких також відшукуються способи до­сягнення. Цей процес треба продовжувати доти, поки буде зна­йдено спосіб досягнення головної мети чи буде встановлено, що всі окремі цілі або значна частина головної мети дій – досяжні.

До основних видів евристичних методів групової роботи належать: метод «мозкової атаки» («мозкового штурму») – метод пошуку ідей через творчу співпрацю групи фахівців. Різнови­ди методу: пряма «мозкова атака», зустрічна «мозкова атака», метод «подвійної мозкової атаки».

Метод дискусії – передбачає підготовку рішень із залучен­ням широкого кола учасників (не більше 20 осіб).

Метод ключових запитань – доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації чи впорядкування вже наявної для розв’язання проблеми, оскільки запитан­ня, що ставляться, служать стимулом у формуванні стратегії й тактики вирішення задачі, розвивають інтуїцію, формують алго­ритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей.

Метод вільних асоціацій – н а етапі генерування ідей у разі використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей.

Метод інверсії – для пошуку ідеї, розв’язання проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить сформованим традиційним поглядам, продик­тованим логікою та здоровим глуздом.

Метод аналогії – заснований на багаторазовому викорис­танні зафіксованого в банку даних організації досвіду розв’язання тих чи інших ситуацій, що мали місце на фірмі, та прийнятих за ними рішень, а також звичайних виробничих завдань (рутин­ного чи ординарного характеру, що не потребують творчості).

Метод номінальної групи – використовується для вибору найкращих варіантів вирішення проблем, оскільки за­лучаються експерти, що добре розв’язують проблему, але раніше разом не працювали; учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх змінювати.

Метод синектики – призначений для генерування альтернатив через асоціативне мислення, пошук аналогій щодо поставленої задачі серед широко ерудованих фахівців різних професій, галузей науки й техніки, з гнучким мис­ленням, практичним досвідом роботи, психологічно сумісних для того, щоб обговорити висунуту проблему під усіма кутами зору (від грецьк. “синектика” – суміщення різнорідних елементів).

Метод 6 × 3 × 6 – група з шести учасників аналізує та формулює задану проблему, кожен учасник заносить у формуляр три про­позиції з розв’язання проблеми (протягом 5 хв.) і передає форму­ляр сусіду, той бере до відома пропозиції свого попередни­ка, а під ними у три стовпчики вносить ще три власні пропозиції (вони можуть використовуватися для подальшої розробки запи­саних рішень, але можуть висуватися й нові). Процес закінчуєть­ся, коли учасники обробили всі формуляри. Умови: рекомендо­вана кількість учасників – 6 осіб. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Завдяки цьому методу можна одержати до 108 (6 × 3 × 6) пропозицій.

Метод Дельфі – багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного.

Ділові ігри – імітаційне мо­делювання реальних ситуацій, для виконання якого кожний учас­ник отримує певну роль. За допомогою ЕОМ імітуються всі ті па­раметри, що: а) можуть бути формалізовані у вигляді моделі, в якій значення вихідних параметрів не залежать від суб'єктивних факторів, б) залежать від багатьох факторів, і тому їхній загаль­ний вплив спричинює якийсь певний розподіл ймовірностей. Учас­ники гри поводять себе таким чином, ніби вони справді викону­ють доручену їм роль, причому реальна ситуація замінюється пе­вною моделлю.

Організаційно-діяльнісні ігри – спеціальний засіб і метод розв’язання унікальних задач, обґрунтування прийняття найскладніших господарських рішень, їхньою особливістю є моде­лювання діяльності різних фахівців із розв’язання комплексних проблем управління соціально-економічними системами на осно­ві реальної інформації про їх стан; використання колективної діяльності в розробці рішень; умовність ролей в організаційно-діяльнісних іграх, наявність спільної мети всього колективу; необхідність залучення для про­ведення спеціально підготовлених осіб (ігротехніків), що знаються на методах організації роботи гравців; передбачення багатоваріантності рішень, відсутність систем оцінки діяльності учасників гри; забезпечення керування емоційною напруженістю учасників гри спеціальними засобами. Досить тривалі: від декількох днів до 2-3 тижнів. Ігровий колектив становить 50-70 осіб і більше.

Метод сценаріївявляє собою низку прогнозів з кожного роз­глянутого рішення щодо його реалізації, а також можливих пози­тивного чи негативного наслідків. Одним з основних завдань у розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, формування альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Головна вимога до розробленого сценарію – це відповідність результату поставленій меті.

Метод «дерево рішень» заснований на аналізі графічних зо­бражень зв’язків основних і наступних варіантів господарських рішень за основними результатами кожного рішення й очікуваної ефективності. ОПР має змогу візуально оцінити результати дії різних рішень і обрати найкращі з них.

Інструменти розробки господарських рішень. Для формалізації кожної моделі прийняття господарського рішення використовується певна сукупність засобів, серед яких найчастіше застосовуються наступні.

1. Алгоритм рішення.Алгоритм зображує альтернативні на­прями дій та фінансові наслідки кожної альтернативи. Розрахо­вуючи ймовірність кожного варіанту розвитку подій, можна про­аналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень. Один із найкращих методів для прийняття рішень.

2. Діаграма у вигляді риб’ячого скелету (метод Ішікави).Допомагає зрозуміти відношення між причиною та наслідками. Особливо корисна в ситуаціях, коли причини проблем чи криз важко з’ясувати. Діаграма дає змогу ОПР: поглянути на проблему в цілому, а не на окремі її частини; знайти більше однієї можливої причини посталої проблеми; надати належну увагу дрібним причинам проблеми; чіткіше побачити зв’язки між при­чинами; обговорити проблему командою або групою; виробити нові ідеї; оцінити ідеї колективного прийняття рішення. Побудо­ва діаграми передбачає такі кроки: проблема ставиться у квадра­тик з правого боку сторінки (голова риби); малюється горизонталь­на лінія, що виходить із квадратика (хребет риби); далі малюються похилі лінії, під кутом 45° до горизонтальної (ребра риби), на яких пишуться можливі причини виниклої проблеми; до кожної причини дописуються ніби лініями в різні боки можливі субпричини (кістки від ребер риби); оцінюються зв’язки між головними причинами та субпричинами для розуміння того, як вони можуть бути поєднані та чи не дублюються вони на діаграмі.

3. Блок-схема (блок-діаграма).Графічна репрезентація поточ­ної інформації, ідей чи компонентів системи. Це найкращий спо­сіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. У бізнесі блок-схеми ілюструють процес (фізичний про­цес виробництва, процес менеджменту), завдяки якому рішення доводяться до кінця. Можливі умовні позначення в схемах: фор­мулювання факту – овал, дія – прямокутник, питання – ромб, напрям руху – стрілка.

4. Складання карт («ґрунтовка»).Спосіб, у який мож­на точно зобразити перебіг процесу. Полягає в інтерв’юванні лю­дей, котрі виконують роботу на кожній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрями їхньої діяльності, інформаційні по­токи та зв'язки між ними. Чернетка процесу малюється на аркуші паперу. Потім люди, яких попередньо інтерв’ювали, запрошуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб пере­вірити дотримання точності їхніх описів у конструкції.

5. Уявні схеми. Спосіб репрезентувати багато різних компонен­тів складної проблеми, інструментів для передачі складних ідей ін­шим. Використання уявних схем передбачає такі дії: центральна ідея, проблема пишеться в центрі великого аркуша паперу; ідеї, іні­ційовані центральною, зображуються за допомогою серії ліній, що виходять з центру; як результат з’являється зображення уявної схе­ми, подібної до павутиння чи кореневої системи алгоритму, де лінії розходяться в усіх напрямах до країв паперу. Схеми дають можли­вість зламати традиційні способи міркування над проблемою, на­близитися до проблеми буквально з чистим аркушем паперу, звіль­нюють людей від дотримання попередньої логіки.

Непередбачені зміни умов зовнішнього середовища та внут­рішніх реалій підприємства вимагають від суб'єкта господарю­вання необхідності прийняття багатьох рішень, але брак часу та ресурсів унеможливлює реалізацію цих рішень одночасно. Тому суб’єкт, що приймає рішення, повинен визначати, яким видам робіт чи рішенням віддавати перевагу.

Основними спо­собами формування пріоритетів є:метод АВС та кольорове кодування. Метод АВС – спосіб визначення ієрархії завдань та рішень через розміщення їх як А-, В-, С- завдання відповідно до їх важливості (А – завдання найбільшої пріоритетності; В – важливі завдання, що мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко; С – завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені; D – завдання, що можуть вза­галі залишитись невиконаними, їх можна просто відкинути). Кольорове кодування.Використання кольорових крапок для позначення пріоритетності рішень. Різновид – техніка “ро­бочий набір”, що полягає у вживанні чотирьох основних кольорів для класифікації роботи, субординуючи її як “завдання” та “мож­ливості”, а також поділяючи її на персональну та спільну. Напри­клад, синій колір може стосуватися завдань, які керівник вимагає виконувати чітко, згідно із затвердженим стандартом; жовтим кольором можна позначати завдання, де виконавець несе повну відповідальність за самостійну ініціативу в будь-якому напрямі.