Вопрос №28. Конфликты и управление ими. Методы преодоления сопротивления изменениям.

Конфликт – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две главные категории: структурные и персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации.

Существует четыре структурных методов разрешения конфликтов – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Ø Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

ØКоординационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал М.Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Ø Общеорганизационные комплексные идеи. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Ø Структура системы вознаграждений. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

К персональным методам относятся:

Ø Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.

Ø Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (повысить в должности работника, послать кого-то из сотрудников учиться).

Причины сопротивления людей организационным изменениям.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

• Неопределенность. Сотруд­ник не знает каковы для него будут последствия изменений. Он испытывает неуверен­ность и неудобство. Он боит­ся, что нововведения разру­шат устоявшиеся отношения в коллективе.

• Ощущение потери. Когда требуется сойти с привычно­го пути, человек обычно испы­тывает чувство потери. Он может воспринимать измене­ния как угрозу своему стату­су. Например, как уменьшение полномочий в принятии реше­ний, лишение формальной или неформальной власти, доступа к

• Убеждение, что ничего хо­рошего изменения не прине­сут. Так, человек может думать, что изменения не решат про­блем, а лишь умножат их чис­ло, это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным.

Преодоление сопротивления переменам. Несомненно, что лучшее время для преодоления сопро­тивления переменам - это пе­риод до их возникновения, то есть нужно предвидеть воз­можность сопротивления и принять меры по его предотв­ращению.

Для внедрения нововве­дения нужно выбрать подходя­щий момент. Таким моментом может быть начало финансового года, смена руководства. Проведение общегосударственных или региональных реформ. В эти и подобные им периоды люди ожидают перемен и с большим энтузиазмом участвуют в них

При внедрении програм­мы инноваций следует по­шить, что любая организа­ция - это прежде всего люди, для изменения людей требуется много терпения, энергичных усилий и времени.

Приемы, которые используют­ся в практике бизнеса для пре­одоления сопротивлений нов­шествам. Их использование может частично или полнос­тью устранить проблему адап­тации сотрудников к планиру­емым мероприятиям.

1. Предоставление сотрудни­кам информации. Для этого, проводится открытое обсуж­дение планируемых измене­ний, в ходе которого сотруд­ники могут убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведе­ны. Можно провести индиви­дуальные беседы, групповое обсуждение, сделать доклад перед коллективом. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости пере­мен до того, как они будут проведены.

2. Оказание поддержки со­трудникам, которые в этом нуждаются. Это позволяет им легче принять изменения.

3. Заключение с сотрудника­ми «договора» на выгодных для них условиях. Этот метод предполагает, что согласие работников можно «купить» при помощи материальных стимулов. Например, руковод­ство может предложить более высокую оплату труда или дать обязательство не увольнять рабочих, если они признают необходимость перемен. 4.Привлечение на свою сто­рону лидеров. Например, со­трудник или группа сотрудни­ков, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам, могут быть введены в состав комис­сии, которая над ними рабо­тает. Эта тактика поможет найти дополнительную под­держку, но может и создать проблемы, если люди распоз­нают, почему именно их вклю­чили в состав комиссии.

5. Маневрирование. Напри­мер, один руководитель про­сит другого просмотреть предложение, поскольку уже получено «добро» в вышесто­ящих подразделениях. На са­мом деле, он его еще не по­лучил, но надеется получить, заручившись поддержкой ру­ководителей своего уровня. Это действие по принципу: «Мы все за это предложение, и нам остается лишь получить ваше согласие».

6. Использование принужде­ния. Принуждение может вы­ражаться в форме отказа в продвижении по службе, по­вышении заработной платы и т.п. Метод подходит для си­туаций, когда необходимо быстрое принятие решения и когда инициаторы перемен обладают большой властью. Он позволяет быстро преодолеть сопротивление.

7. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

8. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интерес­ную работу, если он или она признает необходимость перемен.