Вопрос 23. Управленческая команда: формирование и деятельность

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.

Для создания команды требуется как минимум 2 человека. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой. В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели.

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Формальные команды создаются как часть организационной структуры компания Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОМАНДА. Вертикальная команда включает в себя менеджер и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОМАНДА. Горизонтальная команда состоит из работников примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа включает в себя сотрудников разных отдел которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достижении поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специальной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта,.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко ста­новится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМАНДА. Специализированные команды не вхо­дят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами.

Формирование команды – это период ориентации и знакомства ее членов друг с другом. Каждый из участников команды определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно принимают на себя любые полномочия, какие им предложат формальные или неформальные лидеры. Они зависят от команды и будут зависеть от нее до тех пор, пока не уяснят для себя, какие тут приняты правила игры и что от них ожидается.

Вопрос №24. Понятие лидерства, стили лидерства, ситуационное лидерство.

Лидерство — это условия формирования, проявления и существования авторитета ме­неджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств. Лидерство — это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий, лидерство — это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к -управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менед­жеру.

Существуют следующие ситуационные модели лидерства.

Ситуационная модель руководства Фидлера. В ней сосре­доточено внимание на ситуации и выявлены три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношение между руководителем и членами коллекти­ва подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность лич­ности руководителя для исполнителя;

2. Структура задачи подразумевает ее привычность, чет­кость и структуризацию;

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющей ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответству­ет свой стиль руководства, стиль того или иного руководите­ля остается в целом постоянным. Исходя из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, автор предлагает помещать руководителя в та­кие ситуации, которые наилучшим образом подходят к ста­бильному стилю руководства. Это обеспечивает баланс меж­ду требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными каче­ствами руководителя, что ведет к его высокой производитель­ности и. удовлетворенности.

Подход «путь — цель» указывает руководителям на необ­ходимость применять стиль руководства, наиболее сообраз­ный ситуации. Согласно этому подходу руко­водитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого можно использовать, в частности, следующие при­емы:

а) разъяснение того, что ожидается от подчиненных;

б) оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

в) направление усилий подчиненных на достижение цели;

г) создание у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

д) удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Согласно этой ситуационной те­ории самые эффективные стили лидерства зависят от зрело­сти исполнителей. Одновре­менно понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные липа и группы проявляют различный уровень, зрелости. Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости липа или группы.

Ситуационная модель принятия решений руководителем Врума-Иеттона концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается, участвовать в принятии решений:

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию;

2. Вы получаете необходимую информацию от своих под­чиненных и затем сами решаете проблему. Получая инфор­мацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информа­ции, а не поиск или оценка альтернативных решений;

3. Вы излагаете проблему каждому из тех подчиненных, которого она касается, и выслушиваете его идеи н предложе­ния, по не собираете подчиненных в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает вли­яние ваших подчиненных;

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи н предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных;

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все имеете вы находите и оцениваете альтернативы н пытае­тесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ва­ша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повли­ять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.