Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Контроль с прямой связью наоборот ориентирован в будущее.
Общий подход к применению этих контрольных процедур предполагает после установления целей организации на следующие бюджетные периоды и разработки системы бюджетов сравнение полученных документов с поставленными целями. В случае, если созданный бюджет не отвечает целям организации, то применияется одно из двух действий: 1. перисмотр целей - возможно цели сформулированные высшим менеджментом или собственниками организации не выполнимы в реальных условиях функционирования организации и их следует пересмотреть в сторону приближения действительности 2. пересмотр бюджетов – возможно разработчиком бюджетов следует еще раз рассмотреть возможности поиска рыночных возможностей и резервов эффективности использования имеющихся ресурсов могут использоваться оба сразу. Если же расхождения между бюджетами и целями организации несущественно, следует принять их и преступить к реализации, сравнивая в ходе их выполнения или по оканчании бюджетного периода фактически достигнутые и плановые результаты. Если же отклонения оказались существенными, после их анализа можно предпринять одно из (или все сразу) действий: 3. пересмотр процедур и методов текущего контроля и регистрации результатов – возможно руководителям нужно принять не только организационные, но и кадровые решения, при этом не следует забывать и о перекрестной ответственности за выполнение бюджетов, когда результаты одного подразделения сказываются на результатах другого. 4. пересмотр бюджета – бюджеты, которые составлялись и утверждались еще до начала финансового года в процессе деятельности могут потребовать пересмотра в свете изменившейся за это время рыночной ситуации.
Руководитель предприятия несет ответсвенность и за утверждение отчетов о выполнении бюджетов прошедших периодов, и за запуск очередных бюджетных цифр. Ответсвенность за разработку бюджетов, анализ отклонений и выработку рекомендаций по устранению недостатков, выявленных в деятельности отдельных сегментов организации и ее менеджеров лежит на бюджетных комитетах. Ответсвенность за выполнение бюджетов вместе с осуществлением процедур текущего контроля лежит на руководителях центров ответственности.
В теории и практике управления экономическими системами выделяют контроль 3 типов: 1. социальный – осуществляется членами социального окружения сотрудников и менеджеров (профсоюзами) 2. самоконтроль – выполняется самими исполнителями определнных организационных функций как на высших, так и на всех остальных уровнях организации 3. административный – его процедуры разрабатываются и внедряются руководителями и владельцами организации (или по их заказу третьеми сторонами) для того чтобы, определять действия людей и экономический институтов внутри самой организации В деятельности предприятия выделяют еще 3 вида контроля: 1. предварительный контроль – устанавливается до начала решения управленческой задачи. Его главные цель состоит в определении готовности и возможности реализации управленческого решения имеющимися в распоряжении организацией ресурсами Формы предварительного финансового контроля: - доведение целей и задач бюджетных заданий и другой информации до руководителей более низких уровей управления и исполнителей - заслушивание руковолителей более низких уровней управления о готовности к выполнению планируемых задач - проверка наличия и возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов - организация инвентаризационных проверок имеющихся материальных ресурсов - организация проверок готовности производственных мощностей планируемой загрузки - контроль за укомплектованностью персонала и его компетентностью в решении поставленных задач 2. текущий контроль – осуществляется с начала управленческой финансво-хозяйственной или производственной операции до момента достижения требуемого результата или с начала и до конца бюджетного периода. Задачи текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от утвержденных планов, нормтивов, инструкций и решить возникающие проблемы прежде, чем это приведет к негативным последствиям или потребует слишком больших затарт на вое преодоление. Текущий контроль осуществляется в форме регулярных отчетов перед вышестоящими руководителями различных уровней управления. Фактически текущий контрль выполняется ежедневно.
3. Заключительный контроль проводится по результатам выполнения планов и решения поставленных задач и дает руководству организации информацию о факте и стпени достижения поставленной цели. Заключительный контроль оформляется в форме отчетов о выполнении планов на всех уровнях ответственности в организациях ….
Управление по отклонениям При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических величин целевых показателей. При этом важно понимать, что контроль не может осуществляться без наличия самого плана (бюджета) и осознания всеми участниками бюджетного процесса целей, стоящих перед организацией и ее отдельными сегментами. Отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования. Чтобы этого не произошло, финансовый контроль строится на оценке того, насколько; организация продвинулась за определенный период к поставленным целям. Такая оценка называется управлением по отклонениям и осуществляется выявлением расхождений между бюджетными и фактическими показателями или между бюджетными показателями и установленными организацией целями. Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям. Возможности формирования и функционирования в рамках системы бюджетирования организации также и системы финансового контроля, которой фактически является управление по отклонениям, определяется перечисленными в предыдущих темах условиями существования управленческого контроля. Если фактически полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, отклонение называется благоприятным, если наоборот - неблагоприятным. Чтобы определить, благоприятно ли конкретное отклонение в величинах какого-либо показателя, следует вспомнить, какое влияние оказывает данный показатель на финансовую результативность организации. При прочих равных условиях к росту прибыли ведут рост выручки, объемов продаж и производства, а также снижение затрат - эти отклонения относятся к благоприятным. Отклонения, которые влекут за собой падение прибыли (рост затрат и снижение производства и реализации), неблагоприятны. Например, если фактические расходы превысили плановые, это означает неблагоприятное отклонение, тогда как превышение фактической выручки над ожидаемой - благоприятное. Управление по отклонениям подразумевает текущий и итоговый анализ отклонений и выявление их причин. При этом не следует в пылу бюрократического рвения тратить время на анализ всех отклонений: анализировать следует лишь значимые отклонения. Используются два наиболее часто встречающихся подхода к определению значимости отклонений - в процентах к бюджету и по абсолютной величине (например, специальные расследования причин и поиск ответственных следует проводить, если отклонения превышают 5% бюджетной величины соответствующей статьи или, скажем, 20 тыс. руб.). Часто на практике встречается еще одна ошибка: многим менеджерам и аналитикам кажется, что следует искать причины лишь. неблагоприятных отклонений. Однако если не анализировать и благоприятные, можно упустить возможность использовать в будущем обстоятельства, позволившие сегодня получить результаты лучше ожидавшихся. Кроме того, значительные по величине и/или регулярно повторяющиеся отклонения одних и тех же показателей (даже благоприятные) могут свидетельствовать о серьезных организационных проблемах, самые очевидные из которых - низкая квалификация разработчиков нормативов и бюджетов, недостоверные прогнозы рыночной ситуации, а также неверная методология планирования, проявляющаяся в виде «бюджетного зазора – своеобразного «люфта» в величинах показателей, который сознательно закладывается разработчиками бюджета для того, чтобы эти бюджеты заведомо всегда выполнялись. Когда исполнители (в данном случае - менеджеры линейныхподразделений и центров ответственности) имеют возможность влиять на установление для самих себя плановых значений показателей, это приводит к тому, что они устанавливают себе излишне легкие плановые задания, чтобы после завершения периода не выглядеть «слабо» в глазах вышестоящих руководителей. Так случается, когда информационные потоки в процессе бюджетирования организованы по восходящему принципу. Управление по отклонениям, позволяя выявить подобные организационные эффекты, ведет к построению в организации наиболее эффективной системы бюджетирования.
Следует иметь представление о том, какие функции в непрерывном бюджетном (плановом) процессе предприятия обеспечивают проведение план-факт анализа по итогам закончившегося бюджетного периода, рассматривается методология и аналитический инструментарий план-факт анализа по основным подбюджетам – операционному, инвестиционному и финансовому, определяется, каким образом результаты проведенного план-факт за используются при разработке сводного бюджета следующего периода, что обеспечивает непрерывность, последовательность и преемственность бюджетного процесса.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 166; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.191.174.168 (0.007 с.) |