Элементы сочетания стратегии и тактики антикризисного управления

Задачи	Стратегия (стратегическое управление)	Тактика (оперативное управление)
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром.	Производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса.
Преимущественная концентрация внимания	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.	Взгляд внутрь предприятия, работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов.
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу.	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
Основные факторы построения системы управления	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.
Управление персоналом	Взгляд на работников как на основу предприятия, его основную ценность и источник его благополучия.	Взгляд на работников как на ресурс предприятия, как на исполнителей отдельных работ и функций.
Оценка эффективности	Эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами.	Эффективность АУ выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от изменения окружения.

 

Таким образом, антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию. Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь стабильного функционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

· предупреждения кризиса, подготовки к его проявлению;

· выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

· противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

· стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

· рассчитанного риска;

· последовательного вывода из кризиса;

· предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса. (рис.)

 

 

Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисного управления в частности могут определяться:

§ степенью омертвления оборотного капитала;

§ старением управленческого персонала;

§ потерей гибкости в управлении;

§ старением основного капитала;

§ высокой долей заемного капитала;

§ нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

§ высокими налоговыми ставками;

§ нестабильностью и противоречивостью законодательства;

§ нестабильностью политической обстановки;

§ прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается по определенному циклу, проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.

Таким образом, зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценить текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разработать стратегию и тактику антикризисного управления предприятием, т. е. стратегию и тактику профилактики кризиса и, в случае необходимости, вывода предприятия из кризиса.

 

На рисунке приведена схема разработки плана развития предприятия с учетом возможных альтернативных решений.

 

 

Рис. Схема разработки плана развития предприятия в условиях угрозы кризисного состояния

 

 

Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть как защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокра­щение производства и сбыта), так и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т. п.

Стратегические мероприятия заключаются в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.

Выбор восстановительной стратегии

Из опыта антикризисного менеджмента экономически развитых стран можно извлечь очень многое, что реально успешно использовать в России с учетом ее специфических условий, менеджмента и т.д. В частности, ученые Финансовой академии при Правительстве РФ особое внимание предлагают обратить на четкую регламентацию различных кризисов, их отличительные характеристики, разработку системы мер по их предотвращению, внедрению новых форм и инструментов антикризисного управления (проблемный менеджмент, моделирования и планирование потенциальных кризисных ситуаций, разработка и реализация антикризисных стратегии, формирование антикризисной команды, современная коммуникационная политика и т.д.).

Отечественные авторы отмечают, что «для многих наших предприятии и организаций типично то, что в западной практике принято называть «руководством путем доведения до кризиса». Данным термином обозначается тип управления, при котором финансовые дела на предприятии «пущены на самотек» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации. И если стиль руководства или само руководство не меняется, то фирма находится в постоянном состоянии «борьбы за выживание». Определив, таким образом, что предприятие в своем развитии преодолело точку вхождения в кризис, руководству фирмы необходимо выбрать стратегию «излечения» предприятия, стратегию вывода его из кризисной ситуации.

Оздоровление финансового положения предприятия предполагает, на наш взгляд, целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуации многих предприятии позволяет нам сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры, на основании которых можно выделить две наиболее распространенные реакции на кризисное состояние: защитная и наступательная.

Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию — в качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса.

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления». Целью стратегии восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегии выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегии).

 

 

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегии), по мнению многих зарубежных экономистов, может включать следующие действия:

§ пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);

§ принятие мер для увеличения доходов;

§ последовательное снижение издержек;

§ продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

§ использование комбинации этих действий.

Очевидно, что действия, предлагаемые американскими учеными, во многом сходны по содержанию с мероприятиями, разработанными, российскими учеными. Поэтому рассмотрим подробнее предлагаемые варианты восстановительных стратегии.

Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятель­ности компании посредством:

· сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;

· пересмотра внутренних операций и функциональных стратегии (т.е. стратегии в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

· слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

· сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения дел в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиций организации и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами предприятия и его конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов:

· снижение цен;

· усиление продвижения товаров на рынок;

· увеличение усилий по сбыту;

· расширение перечня услуг потребителям;

· быстрое совершенствование товара.

Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда,

во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и,

во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Однако на практике при выводе предприятия из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся издержек. Основной причиной этого является необходимость дополнительного инвестирования для практически любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются работать с несостоятельными компаниями.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

· когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

· когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

· когда расходы предприятия раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута;

· когда компания близка к своей точке безубыточности.

«Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увели­чения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Отметим, что данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях-банкротах.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов предприятия (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т. д.).

Иногда компаний, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах дея­тельности.

Безусловно, на любом несостоятельном предприятий стратегия продаж активов является «основной надеждой», т. е. накопление каких-то денежных средств вследствие реализации «неработающих» активов зачастую является единственным источником дохода пред­приятия и, соответственно, единственным источником погашения текущей задолженности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия по выводу предприятий из кризиса — это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом, т. е. банкротством и ликвидацией данного предприятия. Исследование 64 американских компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие ком­паний слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить. Даже в случае успеха неблагополучные компаний должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность предприятия и его прибыльность. В условиях российской экономики все эти факторы усугубляются нестабильностью политического и законодательного климата, а также глубоким экономическим кризисом.

Выбор тактики выхода из кризиса

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей финансового оздоровления компании. С. Г. Беляев и В. И. Кошкин определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется в виду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная);

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и проч. (имеется в виду полная замена всех элементов предпринимательства).

Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу кон­кретного предприятия из кризиса. Однако существуют некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Многие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

· смена руководства, если кризис произошел по внутренним причинам;

· изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

· установление жесткого контроля затрат;

· изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

· сокращение номенклатуры продукции и услуг;

· усиленный маркетинг.

Можно заметить, что данные мероприятия практически полностью соответствуют восстановительным стратегиям, предложенным выше.

Особый интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные А. 3. Беляловым. Рассмотрим их подробнее.

1. Перестройка структуры предприятия, внедрение эффективной технологии и организации предприятия.

1.1. Перестройка структуры предприятия.

Следует радикально упростить имеющуюся структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные части — бизнес - единицы. Сеть таких бизнес - единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики.

Во-первых, как единое предприятие сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками.

Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес - единицы могут объединиться для борьбы либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, — самое главное — при такой организации производства руководители каждой бизнес - единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

1.2. Внедрение эффективной технологии и организации производства.

Необходимо оптимизировать производство и его организацию, объединив однородные службы различных филиалов в единые обслуживающие центры; оптимизировать транспортные перевозки и проч.