Снижение сопротивления изменениям.

Проведение реструктуризации на предприятии является весьма сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление.

С началом осуществления структурных изменений предприятие сталкивается с противоречиями между новой стратегией и прежними традициями управления. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которых зависит успешность реализации всего проекта реструктуризации.

Для того чтобы удачно провести реструктуризацию, необходимо:

· проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить каждое планируемое изменение;

· уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

· установить статус-кво нового состояния (важно, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью).

Конфликтноногенность ситуации на реорганизуемом предприятии, также можно рассмотреть с точки зрения основных факторов:

· готовности (неготовности) коллектива предприятия к стратегическим изменениям;

· взаимовосприятия (принятия/непринятия) руководителя и коллектива предприятия;

· особенностей организационной культуры предприятия.

Рассмотрим подробнее каждый из этих факторов. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обус­ловливается, с одной стороны, характером мотивации работников, а с другой - уровнем их профессиональной компетентности. Некоторые авторы выделяют[38] четыре ситуации в зависимости от отношения персонала к преобразованиям (табл. 3.).

Таблица 3.

Типология конфликтов

Персонал организации	Умеет работать в новых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях	Вариант 1	Вариант 2
Не желает работать в новых условиях	Вариант 3	Вариант 4

 

 

Вариант 1. Работники предприятия хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны, прежде всего, ценностные конфликты. В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму руководителя. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Рекомендация: руководитель может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Вариант 2. Работники предприятия хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные тактичность и педагогические качества руководителя. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников.

Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и руководителем.

Рекомендация: руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя - инструктирование подчиненных.

Вариант 3. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя, оказавшегося в подобной ситуации, - повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение - конфликт» и, либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Рекомендация: активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства руководитель может ситуационно использовать ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Вариант 4. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты. В этом случае руководитель имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на руководителя.

Рекомендация: одновременное использование средств, описанных для вариантов 2 и 3.