Тема 1. Антикризисное управление в России

Тема 2. Антикризисное управление предприятием

После изучения этой главы Вы будете знать:

• Сущность понятия и основные цели антикризисного управления деятельностью предприятия;
• Основные тактики антикризисного управления;
• Основные методы ранней диагностики и прогнозирования банкротства

Критические показатели рассматриваемых моделей

Модель	Благополучные	Банкроты	Зона неопределенности
I	0.08-0.16	(-0.20)-(-0.08)	(-0.08)-0.08
II	1.07-1.54	0.35-0.49	0.49-1.07
III	0.92-1.36	0.25-0.38	0.38-0.92

 

Несомненным достоинством рейтинговых моделей является простота. Вместе с тем, методы определения весовых значений показателей далеко не всегда обеспечивают необходимую точность.

Вместе с тем необходимо констатировать, что до конца проверенных и надежных методов прогнозирования банкротства в настоящее время не существует и все рассмотренные выше модели носят рекомендательный характер.

 

Тема 3. Несостоятельность и неплатежеспособность

Предприятия

После изучения этой главы Вы будете знать:

• Сущность понятий – ликвидность, неплатежеспособность, несостоятельность;
• Основные причины и этапы возникновения и нарастания неплатежеспособности предприятия;
• Цели и задачи анализа возможности восстановления платежеспособности в рамках процедуры наблюдения

Тема 4. Методы и процедуры антикризисного управления

 

После изучения этой главы Вы будете знать:

· Основные концепции антикризисного управления;

· Последовательность разработки стратегий антикризисного управления;

· Основные направления и методы преобразования предприятия

 

 

Каталог индикаторов

Тема 5. Реструктуризация как метод антикризисного управления

 

После изучения этой главы Вы будете знать:

• Сущность и понятия реструктуризации в антикризисном управлении;
• Основные этапы проведения реструктуризации предприятии
• Основные методы и мероприятия проводимые в рамках реструктуризации предприятия

 

Пример проведения реструктуризации предприятия

 

В качестве примера применения проектного подхода при разработке предложений по планированию и практической реализации реструктуризационных преобразований можно привести опыт одного из крупнейших предприятий Тверской области - комбината «Искож»[21].

 

Организационная структура бывшего государственного предприятия - комбината «Искож» строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. В сложившихся после т.н. «реформ» российских условиях подобная организация управления широко диверсифицированным предприятием, а «Искож» осуществлял выпуск продукции технического назначения для вагоностроительной, угледобывающей промышленности, выпуск комплектующих деталей для обувной промышленности, плащевых и одежных материалов для швейной промышленности, производил оборудование для промышленности искусственных кож, пресс-форм, запасных частей к оборудованию, оказалась малоэффективной.

В условиях России 90-х годов в наиболее благоприятном положении оказались предприятия с малой численностью и незначительной номенклатурой изготавливаемой продукции, а, следовательно, и с большей гибкостью в управлении. В целом, такой подход ведет к примитивизации производства, т.к. в долгосрочном плане небольшие предприятия неспособны организовать производство, требующее крупных капиталовложений, инвестиций, ведения крупномасштабных разработок в области научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, серьезных маркетинговых исследований, которые обеспечили бы этому предприятию перспективное развитие.

Для успешного функционирования в условиях российского «рынка» структура предприятия и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Достичь такого сочетания можно, например, созданием дочерних акционерных обществ и материнской компании, т.е. холдинга.

В качестве концептуального направления реструктуризации ОАО «Искож» было предложено создание новой структуры комбината на основе выделения бизнес-единиц - самостоятельных предприятий. В рамках этих бизнес-единиц должно осуществляться производство конкретного вида продукции, что позволяет развивать навыки и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Для повышения эффективности процесса реализации выпускаемой продукции предлагается создание торгового дома. Для сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы будут решаться на уровне управляющей компании. Предпосылкой создания холдинговой структуры на ОАО «Искож» была изначальная технологическая обособленность основных цехов предприятия.

Осуществление преобразований на ОАО «Искож»

I этап. Подготовка основы для новой организации.

1. Формирование руководящего комитета по проведению реструктуризации. Для каждого члена комитета были определены функции и круг обязанностей (общая координирующая роль, анализ ситуации, кадровые вопросы, выполнение всех конкретных заданий и соблюдение сроков).

2. Разработка плана первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности. Уменьшение до минимума расходной части путем ликвидации (распродажи, уценки и списания) не приносящих доход активов. Сокращение производствен­ного и административного штата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат

В качестве неотложных мер было выделено:

· сокращение непроизводственных и дополнительных расходов;

· снижение до минимального уровня закупок материалов для выполнения текущих заказов;

· прекращение производства «на склад»;

· использование всех возможностей получения скидок на материалы, эл. энергию и др).

Разовые реструктуризационные меры: структурное сокращение затрат (сокращение должностей на уровне предприятия и в подразделениях; продажа и перераспределение активов).

Постоянные меры: повышение эффективности работы (повышение производительности труда; обеспечение качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат и др.).

3. Разработка стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями). На этапе стратегических преобразований для точного позиционирования предприятия на рынке анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.

3.1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов. В целях формирования данного проекта осуществляются следующие мероприятия:

· сбор и анализ информации о производстве, основных потребителях, поставщиках, внешних условиях функционирования,

· изучение рабочей группой деятельности каждого цеха и вспомогательных подразделений, анализ последовательности производственных операций, рентабельности основных видов выпускаемой продукции;

· оценка возможности выделения отдельных цехов в качестве обособленных бизнес-единиц, их освобождение от необязательных видов деятельности; определение функций, остающихся в распоряжении центральных служб или подразделений совместного пользования;

· подготовка раздельных балансов по подразделениям.

3.2. Проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса

3.3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры. Разработка новой оргструктуры (рис. 2).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

 

Корпоратив­ный центр

Аппарат директора

· Стратегическое планирование · Финансовые службы · Службы безопасности · Юридическая служба · Канцелярия

Центральные службы

Снабжение

Учет и АСУП

Служба главного механика

Кадры

АХО и безопас- ность

Подразделения совместного пользования

Служба главного энергетика

Торговый дом

Внешне- торговая фирма

Бизнес-единицы

Бизнес единица 1

Бизнес единица 2

Бизнес единица 3

Бизнес единица 4

 

Рис. 2. Новая оргструктура ОАО «Искож»

 

Задачей по совершенствованию организации является ревизия должностных инструкций с целью добиться их соответствия новой реальности. Желательно привлечение работников для участия в ревизии должностных инструкций.

3.4. Проект оптимизации основных бизнес-процессов. Эффективная организация основных процессов в сфере производства и управления осуществляется путем оптимизации процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства

3.5. Проекты по созданию эффективной системы управления. Разработка новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля и систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб.

В основе управленческой деятельности предприятия должна стоять отлаженная система маркетинга. Если ранее созданный отдел маркетинга не обладал реальной властью, то в новой структуре управления рекомендовалось введение управления маркетингом, возглавляемого директором по маркетингу и сбыту, который осуществляет руководство торговой сетью предприятия и деятельностью отдела внешнеэкономических связей. Службы маркетинга наделялись широким кругом прав и обязанностей в области принятия решений о производстве и снятии с производства продукции, ценообразовании и т.д.

Реструктуризация, в результате которой сотрудники отдела продаж переориентируются с продукции на рыночные клиентские сегменты, потребовала проведения следующих мероприятий:

а) создание отделом маркетинга предварительных «портретов» по­купательского поведения и обзора отраслей клиентов каждого отраслевого сегмента;

б) проведение информационных совещаний для сотрудников отдела продаж с целью углубления знания о малознакомой продукции, а также - о возможностях использования различных видов продукции в данной отрасли;

в) разработка новых рекламных материалов (в случае если модели покупательского поведения различных сегментов в корне отличаются - наборы должны быть отдельными);

г) налаживание системы коммуникации со службой развития: задания по разработке и совершенствованию продукции должны исходить от коммерческой службы и утверждаться руководством в процессе планирования деятельности;

д) предоставление сотрудникам отдела маркетинга т.н. «лимитов цены» - базовой и минимально возможной - с целью придания гибкости процессу переговоров с потенциальным клиентом (в случае очень крупных заказов - получение решения о большей скидке);

е) оптимизация процедуры отпуска продукции клиенту: ориентация на удобство клиента; пересмотр системы стимулирования сотрудников отдела продаж (привязка системы вознаграждения к результатам деятельности отдела - в зависимости от выполнения плана по объему продаж).

3.6. Проект формирования новой системы управления кадрами содержит: формулирование новых требований к кадрам, разработку критериев и принципов оплаты труда сотрудников, руководителей подразделений (базовая зарплата должна обеспечивать финансовую защищенность и стабильность, а стимулом и инструментом мотивации будет премия, которая зависит от результатов работы подразделения).

II этап. Создание новой организации.

1. Официальное разделение предприятия на корпоративный центр, центральные службы, бизнес-единицы. Осуществление физического перемещения товарно-материальных ценностей (недвижимого имущества, оборудования и пр.) и работников.

2. Назначение руководителей подразделений.

3. Создание программы на следующие два года. Определение целевых показателей работы.

4. Переход на новую систему внутренних цен.

III этап. Начало функционирования новой организации.

1. Передача руководителям подразделений полной ответственности за результаты деятельности.

2. Определение дальнейших показателей по снижению затрат.

3. Введение системы составления бюджетов подразделений, годового стратегического планирования, годового финансового планирования.

4. Введение постоянной долгосрочной системы материального стимулирования, программы обучения и продвижения кадров.

Для каждого этапа осуществления программы реструктуризации необходимо установить четкие сроки исполнения (рис. 3.).

Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей.

Подготовка основы для создания новой структуры		Создание новой новой структуры		Начало функциони-ровання предприятия новой структуры		Конкурентоспособное предприятие с четкой структурой, эффективной системой управления, оперативно реагирующее на изменения рынка
Сроки 1 января		1 июня		1 декабря	t

 

Рис.3. Этапы и сроки осуществления программы реструктуризации.

 

Координационный комитет регулярно рассматривает ход выполнения плана, своевременность выполнения каждого мероприятия плана.

Специалистами предложены следующие критерии, выполнения проекта реструктуризации:

1. Сроки и полнота выполнения мероприятий по реализации каждого из запланированных проектов (оцениваются рабочая группа, результаты ее деятельности. Оценка необходима для высшего руководства предприятия, компании).

2. Объем социально-экономических издержек предпринимаемых мер (показатели сохранения/увеличения рабочих мест, производительность, рентабельность, своевременность и размеры отчислений в федеральный и областной бюджеты). Оценивается вклад компании в процессе реструктуризации в социальную инфраструктуру региона, ее «лояльность» как налогоплательщика. Результаты оценки могут представляться руководителям региона. Оценка может представляться руководству региона как демонстрация лояльности предприятия, фирмы с направлением в дальнейшем ходатайства о предоставлении предприятию, фирме каких-либо налоговых и иных льгот или привилегий.

3. Длительность сроков и объем затрат на осуществление реструктуризации Оценивается т.н. «цена вопроса», т.е. во что обошлось компании (владельцам компании) вся процедура реструктуризации. Оценка необходима для высшего руководства (владельцев) предприятия, компании.

 

Наблюдение.

Ввод наблюдения происходит с целью подготовить мероприятия, направленные либо на оздоровление предприятия, либо на его ликвидацию. Эта процедура осуществляется под наблюдением кредиторов. Наблюдение вводится с принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента деятельность предприятия осуществляется с рядом существенных ограничений.

Так, введение наблюдения не является основанием для отстранения от работы руководителей предприятия-должника. Однако органы управления этим предприятием не вправе принимать решения о реорганизации, создании филиалов и представительств, выплате дивидендов, размещении ценных бумаг, а сделки, связанные с недвижимым имуществом, имуществом, балансовая стоимость которого составляет более 10% стоимости активов, с получением и выдачей займов и т.п., могут совершаться исключительно с согласия временного управляющего.

Для проведения процедуры наблюдения арбитражным судом назначается временный управляющий, как правило, из числа кандидатов, предложенных кредиторами. Обязанностями временного управляющего являются:

· обеспечение сохранности имущества должника;

· проведение анализа финансового состояния.

Анализ финансового состояния должника проводится в целях определения стоимости принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также в целях определения возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника;

· установление всех кредиторов;

· созыв первого собрания кредиторов.

По окончании процедуры наблюдения временный управляющий представляет в арбитражный суд отчёт о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии предприятия-должника и предложение о возможности или невозможности восстановления его платёжеспособности. На основании представленного отчёта и ходатайства первого собрания кредиторов арбитражный суд принимает одно из решений:

· о введении финансового оздоровления;

· о введении внешнего управления;

· о признании должника банкротом и открытии конкурсного производства;

· о заключении мирового соглашения.

С момента принятия решения, наблюдение, как процедура банкротства, прекращается.

Внешнее управление.

Под внешним управлением имущества должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности предприятия-должника, назначаемая арбитражным судом по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляемая на основании передачи функций по управлению предприятием-должником внешнему управляющему[30].

Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платёжеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путём реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Последствия внедрения внешнего управления:

1. С даты введения внешнего управления:

прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;

внешний управляющий вправе издать указ об увольнении руководителя должника или предложить руководителю перейти на другую работу в порядке и на условиях, которые установлены трудовым законодательством;

прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника – унитарного предприятия, полномочия руководителя и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему;

отменяются ранее приятые меры по обеспечению требований кредиторов;

аресты на имущество должника и иные ограничения должника в части распоряжения принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей.

2. Органы управления должника в пределах компетенции, установленной федеральным законом, вправе принимать решения:

о внесении изменений и дополнений в устав общества в части увеличения уставного капитала;

об определении количества, номинальной стоимости объявленных акций;

об увеличении уставного капитала акционерного общества путём размещения дополнительных обыкновенных акций;

об определении порядка ведения общего собрания акционеров;

об обращении с ходатайством о продаже предприятия должника;

о замещении активов должника и т.д.

 

Также внешний управляющий имеет обязанности:

· принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;

· разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;

· вести бухгалтерский, финансовый, статистический учёт и отчётность;

· заявлять в установленном порядке возражения относительно предъявляемых к должнику требований кредиторов;

· принимать меры по взысканию задолженности перед должником;

· вести реестр требований кредиторов;

· реализовать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления, в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Федеральным законом;

· информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий, предусмотренных планом внешнего управления;

· представить собранию кредиторов отчёт об итогах реализации плана внешнего управления;

Меры по восстановлению платёжеспособности должника:

· перепрофилирование производства;

· закрытие нерентабельных производств;

· взыскание дебиторской задолженности;

· продажа части имущества должника;

· уступка прав требования должника;

· увеличение уставного капитала должника за счёт взносов участников и третьих лиц;

· размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

· продажа предприятия должника;

· замещение активов должника; [31]

·. Финансовое оздоровление.

Финансовое оздоровление наряду с внешним управлением является процедурой банкротства, целью которой, в отличие от конкурсного производства, является сохранение должника как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Она применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности. При этом задолженность должника перед кредиторами должна погашаться в соответствии с графиком погашения задолженности.

Напомним, что Закон о банкротстве 1992 г. определял процедуры, обеспечивающие поддержание деятельности и оздоровление предприятия-должника с целью предотвращения его ликвидации, как реорганизационные. К ним относились внешнее управление имуществом должника и санация.

Основное отличие финансового оздоровления от другой процедуры, направленной на восстановление платежеспособности должника, - внешнего управления - заключается в том, что в ходе финансового оздоровления органы управления должника, в т.ч. его руководитель, продолжают выполнять свои функции, правда с отдельными ограничениями и под контролем административного управляющего. Но даже такие ограничения позволяют учредителям (участникам) должника или собственнику его имущества контролировать деятельность должника и защищать свои интересы в ходе проведения финансового оздоровления. Общим же для названных процедур является то, что они имеют целью восстановление платежеспособности должника и предотвращение признания его банкротом, влекущее открытие конкурсного производства, что в конечном итоге приведет к ликвидации должника как хозяйствующего субъекта[32].

Финансовое оздоровление - новая процедура, которую Закон о банкротстве 1998 г. не предусматривал. Некоторое сходство можно найти у финансового оздоровления с процедурой санации (оздоровления предприятия-должника), которая была предусмотрена и регулировалась ст.13 Закона о банкротстве 1992 г. В рамках этой реорганизационной процедуры собственником предприятия-должника, кредитором (кредиторами) или иными лицами такому предприятию оказывалась финансовая помощь, и должник продолжал самостоятельно осуществлять хозяйственную деятельность. Однако имеется и существенное отличие финансового оздоровления от санации, которая осуществлялась не за счет должника, а за счет лиц, предоставивших финансовую помощь - участников санации. С момента заключения с участниками санации соответствующего соглашения они, а не должник, должны были выполнить принятые на себя обязательства перед кредиторами в полном объеме и несли за их выполнение солидарную ответственность (п. 7 ст. 13 Закона о банкротстве 1992 г.). В финансовом оздоровлении акценты смещены - ответственным по обязательствам остается должник, который прежде всего за счет своего имущества должен исполнить обязательства. Лишь в случае неисполнения должником графика погашения задолженности такое исполнение возлагается на лиц, предоставивших обеспечение (ст. 89 Закона).

В круг лиц, которые вправе обратиться с ходатайством о введении финансового оздоровления включаются: это может быть сам должник, его учредители (участники), орган, выступающий от имени собственника имущества должника - унитарного предприятия, а также третьи лица.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов.

Собственники предприятия, либо кредиторы, либо иные лица (в том числе органы исполнительной власти) оказывают должнику целевую финансовую помощь, предоставляют льготные кредиты, льготное налогообложение и пр.

Наличие возможности восстановления платёжеспособности оформляется планом финансового оздоровления (бизнес – планом). Данный план должен включать в себя следующие разделы:

1. Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления. Приводятся срок реализации плана, сумма необходимых финансовых средств, срок получения помощи, финансовые результаты реализации плана.
2. Анализ финансового состояния. Приводятся сводная таблица финансовых показателей предприятия, анализ, выводы.
3. Мероприятия по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности. К ним относятся:

• смена руководящего звена предприятия;
• инвентаризация предприятия;
• оптимизация дебиторской задолженности;
• снижение издержек производства;
• продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;
• продажа незавершённого строительства;
• оптимизация численности персонала;
• продажа излишка запасов товарно-материальных ценностей и оборудования;
• конверсия долгов путём преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочные ссуды.

5. Рынок и конкуренция. Содержатся сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие, её современном состоянии и перспективах развития.

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия. Описываются стратегия маркетинга, характеризующаяся стратегиями проникновения на рынок и роста предприятия, каналы распределения продукции, коммуникации.

7. План производства. Рассчитываются производственная программа, численность работников, фонд заработной платы, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции.

8. Финансовый план. Определяются прибыль предприятия, текущая, чистая текущая стоимость, внутренняя норма рентабельности по инвестиционным проектам, сроки окупаемости инвестиций, точка безубыточности.

9. Выводы.

Очевидно, что квалифицированное составление плана финансового оздоровления является основой при принятии решения об введении данной процедуры арбитражны судом, который в случае положительного решения назначает административно арбитражного управляющего,который осуществляет кон тролль за ходом реализации согласованного с кредиторами плана финансового оздоровления и выполнения графика погашения задолженности..

 

Типология конфликтов

Персонал организации	Умеет работать в новых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях	Вариант 1	Вариант 2
Не желает работать в новых условиях	Вариант 3	Вариант 4

 

 

Вариант 1. Работники предприятия хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны, прежде всего, ценностные конфликты. В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму руководителя. Высок риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Рекомендация: руководитель может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Вариант 2. Работники предприятия хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены к этому. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты. Одним из источников конфликта могут быть недостаточные тактичность и педагогические качества руководителя. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников.

Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и руководителем.

Рекомендация: руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя - инструктирование подчиненных.

Вариант 3. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя, оказавшегося в подобной ситуации, - повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение - конфликт» и, либо руководителю удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Рекомендация: активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства руководитель может ситуационно использовать ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Вариант 4. Работники предприятия не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На таком предприятии на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты. В этом случае руководитель имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на руководителя.

Рекомендация: одновременное использование средств, описанных для вариантов 2 и 3.

Тема 1. Антикризисное управление в России

После изучения этой главы Вы будете знать:

· Сущность понятия и процедур банкротства предприятия;

· Основные этапы и особенности формирования института банкротства в России;

· Основные этапы развития законодательной базы и регулирования прав и обязанностей собственников, арбитражных управляющих и кредиторов в ходе процедуры банкротства

 

1.1. Понятие и признаки банкротства

Финансовая несостоятельность и банкротство предприятия, как правило, являются следствием крупных ошибок, сделанных руководством предприятия, прежде всего в сферах маркетинга (оценки рыночной ситуации) и финансового менеджмента. Поэтому банкротство с точки зрения морально-этических норм большинства развитых стран с рыночной экономикой представляет законодательно оформленное прощение ошибок менеджмента, связанных с неизбежным риском осуществления предпринимательской деятельности, и определение правил погашения своих обязательств, предприятием - должником перед кредиторами.

Таким образом, банкротство предприятий является неотъемлемой частью рыночной экономики, и поэтому крайне важно понимание того, что банкротство предприятия - это, прежде всего, банкротство менеджмента, но не банкротство бизнеса, т.е. сфер деятельности предприятия. Осуществление процедуры банкротства в большинстве развитых стран, как правило, заканчивается сменой собственника (владельца) предприятия и очень редко ликвидацией (прекращением работы и распродажей активов) предприятия.[1]

Банкротство (несостоятельность) определено как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов, вне зависимости от соотношения его активов и обязательств. Термин «банкротство» имеет в зарубежном законодательстве более узкое, строго специальное значение, означающее частный случай несостоятельности, когда неплатежеспособный должник совершает виновные деяния, наносящие ущерб кредиторам. Банкротство это уголовно-правовая сторона несостоятельности, а нормы о банкротстве сосредоточены в основном в уголовном законодательстве. Неоплатность означает такое финансовое положение, при котором имущества должника недостаточно для погашения обязательств.