Вимірювання та аналіз показників виконання проекту

Основними методами контролю виконання проекту є:

1. Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень.

2. Надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій.

3. Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом усього періоду реалізації проекту (наприклад, щомісячне та квартальне підведення підсумків) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту.

4. Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.

Звичайно, вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеня його важливості тощо.

Важливою складовою системи контролю, його об'єктом є контроль за виконанням бюджету.

 

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

ΔП = П_факт – П_план, (6.1)

де ΔП — відхилення показника;

П_факт — фактичний рівень показника;

П_план — запланований рівень показника.

 

Найчастіше визначались відхилення:

- фактичної дати початку від запланованої;

- фактичної дати кінця від запланованої;

- фактичної тривалості виконання від запланованої;

- фактичних витрат від запланованих;

- фактичної трудомісткості від запланованої;

- фактичних затрат підрозділу від запланованих;

- фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

- аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

- не визначає рівня виконання чітко і просто;

- недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

- неефективно використовує усі наявні дані;

- визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єк­тивності й ненадійності;

- не визначає тренди;

- не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

- не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

 

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:

за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

= 640 грн. ;

= 680 грн.;

= 560 грн. ,

де — плановий бюджет на певну дату;

— плановий бюджет на весь проект (або роботу);

— запланований обсяг робіт на певну дату, %;

— фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

— скоригований бюджет на певну дату;

— фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах K _в:

.

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

,

де — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.

Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом K_t:

.

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проект­них термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

тижня,

де — прогнозні терміни виконання проекту.

 

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S -подібних кривих (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Визначення показників виконання проекту
за допомогою S -подібних кривих

 

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.