Застосування методів менеджменту на підприємстві

Групи методів	Види методів	Приклади застосування конкретних методів на підприємстві	Характеристика взаємозв’язку і методів менеджменту на підприємстві	Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту на підприємстві

 

1.2.1. Методика розробки організаційної структури транспортного підприємства

1.2.1.1. Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

 

Організаційна структура – це сукупність окремих блоків (структуриних підрозділів – відділів, бюро, груп тощо), з яких складається підприємство із зазначенням їхньої підпорядкованості.

Оптимальна організаційна структура підприємства - це така структура, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і використовувати всі види ресурсів і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів за умови досягнення поставленої перед підприємством мети.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. Найбільш широко відомою позицією щодо технологізації організаційних структур підприємства є виділення п'яти основних типів організаційних структур, а саме: лінійна (елементарна) оргструктура; функціональна (лінійно-функціональна, лінійно-штабна) оргструктура; оргструктура, орієнтована на результат (продуктова, орієнтована на споживача, регіональна); оргструктура на базі стратегічних одиниць бізнесу; матрична оргструктура.

Лінійна організаційна структура віддзеркалює поділ на два рівні управління, який може бути тільки на невеликих підприємствах. При такій структурі на підприємстві виділяється верхній рівень (власник, керівник) і нижчий рівень (виконавець) управління. Цей тип організаційних структур характеризується простотою, одномірністю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і відносною автономністю виконавців. Тому він широко використовується у сімейному і малому бізнесі.

На середніх і великих підприємствах лінійний підхід дає ефект тільки на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланкахтощо). При зростанні обсягів виробництва, зростанні самого підприємства і виділенні його спеціалізації, виникає необхідність переходу до інших типів організаційних структур.

Функціональна організаційна структура використовується там, де з'являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Коли окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, матеріально - технічне забезпечення тощо) отримують організаційне закріплення (створення відповідних підрозділів), тоді на підприємстві утворюється функціональна організаційна структура, яка зв'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування на підприємстві. Широке використання функціональних організаційних структур пов'язане із тими перевагами, які надає їх використання. Основними з них є: можливість виконання тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом – результат функціональної спеціалізації; ефективне використання ресурсів як результат зменшення дублювання зусиль і робіт; стабільність (найбільш ефективна в стабільному зовнішньому середовищі); швидке вирішення нескладних проблем, які знаходяться в компетенції однієї функціональної служби; орієнтація на діючі технології і ринок, що склався; орієнтація на цінову конкуренцію. Основними недоліками функціональних структур є: функціоналізм; відволікання керівника від вирішення стратегічних питань із-за необхідності вирішення проблем, що виникають на різних рівнях управління; повільне вирішення складних міжфункціональних проблем.

Організаційні структури, орієнтовані на результат, з'являються на тих підприємствах, де за різних обставин виділяються відносно відокремлені з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи або відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів можуть бути: виробництво різних продуктів (продуктова організаційна структура); здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура); робота з різними спеціалізованими покупцями (організаційна структура, орієнтована на споживача). Керівництво таких підрозділів має право самостійно виробляти стратегію для керованого ними відділення і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства. Основні переваги таких структур – це орієнтація вищого керівництва підприємства на вирішення стратегічних завдань, зростання підприємства пов'язується із диверсифікацією (виробництвом нової продукції); орієнтація на кінцевий результат (продукцію); гнучкість (ефективна в динамічному зовнішньому середовищі); оперативність прийняття рішень; міждисциплінарний підхід; швидке вирішення складних міжфункціональних питань; орієнтація на нові технології; орієнтація на нецінову конкуренцію. Основними її недоліками є продуктивізм; зростання витрат на додаткові функціональні підрозділи; ускладнення контролю зверху за роботою відділень; ускладнення міжпродуктової кар'єри управлінців.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується на підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. В такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступники вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура віддзеркалює в організаційній побудові два підходи: функціональний і орієнтовний на результат. Виникнення матричної організаційної структури є спробою реалізувати переваги і мінімізувати недоліки і функціональнї і орієнтованої на результат організаційних структур. Це найбільш складна організаційна структура. Вона найбільш ефективна тоді, коли необхідною є швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Відмінністю цієї оргструктури є формальна наявність у робітника одночасно двох начальників з однаковими правами. Така система подвійного підпорядкування грунтується на комбінації двох підходів – функціонального і орієнтованого на результат (продукт).

В абсолютній більшості транспортних підприємств використовуються лінійна, функціональна, продуктова, регіональна та орієнтована на покупця організаційні структури.

 

1.2.1.2. Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури

Вибір тієї чи іншої організаційної структури підприємства залежить від ряду чинників. Найбільш важливими з них є: розмір підприємства; різноманітність діяльності; складність продукції; географічне розташування підприємства; ставлення до підприємства власників, вищого керівництва і співробітників; рівень професійної підготовки управлінців; галузь діяльності; рівень і характер спеціалізації виробництва і його кооперації; технологія виробництва; динамізм зовнішнього середовища; стратегія, яка реалізується підприємством; матеріальні і інформаційні зв'язки підприємства; рівень розвитку інформаційної системи підприємства.

При оптимізації та розробці організаційних структур підприємства треба пам'ятати про такі важливі правила:

· кожна функція, яка реалізується підприємством, повинна бути закріплена за конкретною службою (підрозділом);

· неприпустиме закріплення однієї функції за двома або більше службами чи підрозділами;

· в ієрархії управління не повинно бути підпорядкування одному суб'єкту управління більше за шість - сім об'єктів на одному рівні управління.

 

1.2.1.3. Етапи розробки організаційної структури

З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розв'язання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях тощо) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики:

· тип організаційної структури;

· кількість рівнів управління;

· кількість підрозділів і їх підпорядкування;

· кількість працівників у підрозділах;

· розподіл обов'язків між працівниками;

· ступінь централізації;

· маршрути руху інформації;

· схеми організаційної структури.

При визначенні основних характеристик організаційної структури підприємства, тобто при її розробці чи модернізації, можна всі роботи згрупувати в декілька таких етапів:

1. Визначення видів діяльності, продуктів, послуг і ринків або сегментів ринків для них (тобто провеведення сегментації ринку і класифікації діяльності підприємства).

2. Визначення типу організаційної структури.

3. Визначення переліку функцій виробництва і управління.

4. Визначення кількості управлінців за функціональними параметрами і функціями.

5. Визначення переліку структурних підрозділів підприємства.

6. Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами.

7. Розподіл працівників за структурними підрозділами.

8. Розробка схеми організаційної структури підприємства.

 

1.2.1.4. Визначення типу організаційної структури

Для транспортного підприємства, що розглядається, вибирається функціональна організаційна структуру. В курсовій роботі слід розглянути основні характеристики такого типу організаційної структури, її особливості функціонування.

 

1.2.1.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

Для визначення переліку функцій виробництва і управління необхідно спочатку визначити перелік функціональних напрямків і тільки потім по кожному з них визначити основні функції.

При виконанні курсової роботи з навчальною метою для АТП до функціональних напрямків діяльності і правління можна віднести:

· перевезення (основне виробництво):

· технічне обслуговування (ТО) і поточний ремонт рухомого складу;

· допоміжне виробництво – матеріально-технічне постачання;

· планування.

Також з навчальною метою до кожного з функціональних напрямків діяльності і правління АТП можна віднести скорочений перелік основних функцій:

· перевезення: планування транспортного процесу; підготовка транспортного процесу; організація перевізного процесу; оперативне управління перевезеннями; розробка і впровадження нових технологій і методів організації транспортного процесу; пошук клієнтів; укладання контрактів; тарифна політика; облік виконаних транспортних робіт; аналіз виконаних транспортних робіт.

· ТО і поточний ремонт рухомого складу: планування робіт з ТО і поточного ремонту рухомого складу; технічна підготовка виробництва з ТО і поточного ремонту рухомого складу; оперативне управління ТО і поточним ремонтом рухомого складу; безпека та охорона праці ремонтних робітників; облік виконаних робіт з ТО і ПР PC; аналіз виконаних робіт з ТО і поточного ремонту рухомого складу.

· Допоміжне виробництво: планування робіт з ТО і ремонту гаражного, ремонтного, енергетичного та ін. устаткування; організація робіт з ТО і ремонту устаткування; облік виконаних робіт з ТО і ремонту устаткування; аналіз виконаних робіт з ТО і ремонту устаткування.

· Матеріально-технічне постачання (МТП): планування потреби в матеріально-технічних ресурсах (МТР): організація МТП; оперативне управління МТП; пошук виробників МТР; укладання контрактів на поставку МТР; організація роботи складів; аналіз робіт з МТП.

· Планування: розробка комплексних планів виробничо-господарської діяльності — стратегічних, поточних і оперативних; облік виконання показників роботи АТП; аналіз виробничо-господарської роботи АТП; складання звітів і статистичних звітів про роботу АТП.

· Персонал: планування роботи з персоналом; навчання і перепідготовка персоналу; управління персоналом; розробка політики стимулювання персоналу і соціальної політики АТП; прийом і звільнення працівників; облік роботи; аналіз роботи.

 

 

1.2.1.6. Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

 

Розрахунок кількості управлінців

Для розрахунку кількості управлінців необхідно виконати ряд попередніх розрахунків:

· визначити основні техніко-експлуатаційні показники використання парку рухомого складу;

· розрахувати програму і трудомісткість робіт з технічного обслуговування і поточного ремонту рухомого складу;

· розрахувати кількість ремонтних і допоміжних робітників;

· розрахувати кількість водіїв.

 

Визначення основних техніко-експлуатаційких показників використання парку рухомого складу

З використанням нормативних документів [1,2,3] і виду вантажу, що перевозиться, вибирається конкретна модель рухомого складу тих марок, що визначені завданням на курсову роботу. Для неї визначається ряд основних техніко-експлуатаційких показників використання рухомого складу.

Кількість автомобіле-днів у господарстві за рік визначається за формулою:

, (1.1)

де - середньоспискова кількість автомобілів за рік:

- кількість календарних дків за рік становить 365.

Середньоспискова кількість автомобілів за рік визначається:

(1.2)

де - кількість автомобілів на початок року;

- відповідно кількість автомобілів, що надходять до АТП у 1-му, 2-му, 3-му та 4-му кварталах;

- відповідно кількість автомобілів, що списується в АТП у 1-му, 2-му, 3-му та 4-му кварталах;

 

Автомобіле-дні роботи () та автомобіле-години роботи () рухомого складу визначаються:

, (1.3)

, (1.4)

де - коефіцієнт випуску парку;

- час перебування автомобіля в наряді, год.

Середній час простою автомобіля під операціями навантаження-розвантаження за їздку (транспортний цикл) , год, визначається:

, (1.5)

де - нормативний час простою автомобіля під операціями навантаження-розвантаження 1-єї тонни вантажу, що визначається за Довідником інженера-економіста автомобильного транспорту [2] з урахуванням типу рухомого складу та його вантажопідйомності.

- коефіцієнт, що враховує клас вантажу і становить: для 1-го класу вантажу; для 2-го класу вантажу; для 3-го класу вантажу; для 1-го класу вантажу. Клас вантажу встановлююється за допомогою нормативного документу „Прейскурант №13-01-02. Тарифы на перевозку грузов и другие услуги, выполняемые автомобильным транспортом” [4].

Середньодобовий пробіг рухомого складу АТП , км, визначається:

, (1.6)

де - технічна швидкість автомобіля, км/год;

- коефіцієнт використання пробігу автомобіля;

- довжина поїздки з вантажем, км;

Загальний пробіг автомобілів парку , км, становить:

. (1.7)

Кількість їздок, що є необхідно. Ддя виконання заданого обсягу перевезень , визначається:

. (1.8)

 

Розрахунок програми і трудомісткості робіт з технічного обслуговування і поточного ремонту рухомого складу

 

Розрахунок програм з технічного обслуговування (ТО) і трудомісткості робіт поточного ремонту рухомого складу (ПР РС) проводиться шляхом розрахунку у програмі ТО та ПР кількості щоденних обслуговувань (ЩО), кількості ТО-1 та ТО-2 [1] на рік за такими формулами:

, (1.9)

, (1.10)

, (1.11)

де , , - відповідно кількість ТО-2, ТО-1 та кількість щоденних обслуговувань за рік.

Норми пробігу рухомого складу до моменту проведення ТО-1 та ТО-2 визначається за [1] або іншою нормативною літературою.

Розрахунок річної трудомісткості щоденного обслуговування, ТО-1, ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу визначається з використанням нормативної трудомісткості за методикою, що викладена в [1]:

, (1.12)

, (1.13)

, (1.14)

, (1.15)

, (1.16)

, (1.17)

де , , , , , - відповідно річна трудомісткість ЩО, ТО-1, ТО-2, ПР, ТО ПР допоміжних робіт;

- частка допоміжних робіт в , величина якої змінюється в межах 0,2 0,3.

Норми трудомісткості щоденного обслуговування (ЩО), технічного обслуговування ТО-1 та ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу (ПР) відповідно, тобто , , , , визначаються за [1] або за іншою нормативною літературою.

 

Розрахунок кількість ремонтних і допоміжних робітників

Необхідна кількість ремонтних робітників (основних і допоміжних) для виконання робочої програми робіт з ТО і ПР рухомого складу визначається виходячи з річної трудомісткості цих робіт і річного фонду робочого часу одного робітника за виразом:

, (1.18)

де - фонд робочого часу одного робітника за рік, год;

- коефіцієнт, що враховує підвищення продуктивності праці і змінюється в межах 1,05 1,08.

Річний фонд робочого часу одного робітника розраховується за виразом

, (1.19)

де - кількість календарних дків за рік становить 365;

- відповідно кількість вихідних днів, святкових днів, днів відпустки, днів невиходу на роботу в зв’язку із виконанням державних обов’язків, днів хвороби;

- час зміни, що становить 8,2 години при п’ятиденному робочому тижні та 7,0 годин – при шестиденному робочому тижні;

- кількість передсвяткових та передвихідних днів;

- становить 1,0 годину і визначає скорочення зміни у передсвяткові дні при п’ятиденному робочому тижні та передсвяткові і передвихідні дні – при шестиденному робочому тижні;

- для розрахунку приймає значення 0,5-1,0 % від кількості робочих днів;

- для розрахунку приймає значення 1,5-2,0 % від кількості робочих днів:

 

Розрахунок кількість водіїв

Для розрахунку необхідної кількості водіїв визначається трудомісткість транспортної роботи , що виконується, за виразом:

, (1.20)

де - витрати часу для роботи на лінії, год;

- витрати часу на нульові пробіги, гол;

- витрати часу на виконання підготовчо-заключних операцій, год.

Витрати часу для роботи на лінії визначаються за формулою:

, (1.21)

де - час руху автомобіля, год;

- час простою під навантаженням-розвантаженням з урахуванням необхідної кількості їздок, год.

Витрати часу на нульові пробіги визначаються за формулою:

, (1.22)

де - задане значення нульового пробігу, км

Витрати часу на виконання підготовчо-заключних операцій визначаються за формулою:

. (1.23)

Необхідна кількість водіїв визначається за виразом:

, (1.24)

де - кількість водіїв, які беруть участь у виконанні робіт з ТО-2 та поточного ремонту рухомого складу (приймається самостійно з урахуванням розрахованого значення кількості ремонтних робітників).

 

Визначення кількості управлінців і службовців за двома методиками. За першою методикою шукана кількість управлінців визначається за кожною функцією управління за допомогою нормативів. Ці нормативи залежать від загального рухомого складу в АТП. Ця методика наведена в (1.2.1.6)

За другою методикою шукана кількість визначається залежно від ряду технічно-експлуатаційних показників роботи АТП. Формули для розрахунку кількості управлінців за функціональними напрямками роботи наведено в таблиці 4.

Кількість молодого обслуговуючого персоналу (МОП) для розрахунку курсової роботи визначається за наступними даними:

для АТП з Ас<160 – 3 чол;

для АТП з 150<Ас<300 – 6 чол;

для АТП з Ас<300 – 9 чол.

 

Таблиця 4