Функціональний менеджмент і необхідність антикризового управління.

Виникаючі в практиці управління завдання за своєю суттю є або функціональними, або ситуаційними (антикризовими).

Функціональні (стабільні) завдання визначаються сформованим поділом праці у виробництві й в управлінні.

Ситуаційні завдання є наслідком порушень взаємодії спеціалізованих підсистем і елементів організації під впливом дестабілізуючих факторів виробнитва.

Частина елементів системи управління повинна формуватися, виходячи з процесів функціональної спеціалізації управлінських робіт, а інша частина повинна мати проблемно-орієнтований (антикризовий) характер. Причому антикризові елементи організації можуть формуватися і як тимчасові.

У загальному випадку, розвиток кризової ситуації, може відбуватися за трьома варіантами.

Перший варіант. Завдяки своєчасним і рішучим заходам розвиток ситуації, що руйнує систему, припинено, а потім ціною певних зусиль повернуто на запланований шлях досягнення мети фірми, тобто, відновлений статус-кво виробничо-економічного механізму системи.

Розвиток ситуації прийняв кризовий характер. Можливі засоби його ліквідації не принесли належного результату чи недостатні, чи ж взагалі не мають економічного, технічного чи технологічного змісту стабілізації запланованого виробництва. Система функціонування підприємства ще не зруйнована, але вже носить небезпечний, надзвичайний характер, і керівництво приймає рішення переходу виробництва чи цілком фірми на новий шлях, що дає системі якісно новий стан, відмінний від колишнього. Цей новий стан може зажадати розробки нових планів, стандартів, але дає, у загальному випадку, сприятливий результат.

Третій варіант. Найбільш несприятливий результат для підприємства настає тоді, коли всі зусилля антикризового характеру не спрацювали і надзвичайні заходи з порятунку підприємства не принесли бажаних результатів.

Розвиток будь-якого виду управління повинен супроводжуватися підвищенням його ефективності. В свою чергу, підвищення ефективності управління визначається ростом його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів й умов їхнього використання. Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним.

Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації чи позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

 

 

20. Особливості прогнозування та планування в антикризовому управлінні.

Прогнозування, як відомо, є однією з функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій.

З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій і вжити превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх і виявити ступінь і глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення з його ліквідації.

На стадії стратегічного, інноваційного і тактичного (виробничого) планування функція прогнозування звичайно передує плануванню і може іноді випливати з нього (при необхідності). З появою проблемної (кризової) ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації погрози небезпеки існуванню фірми. І, нарешті, при ухваленні рішення з виходу з виниклої ситуації є дуже важливим спрогнозувати ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Планування здійснюється в період початку, розгортання, настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою ліквідацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні плани розробляються в обов'язковому порядку. При цьому можливі ситуації негативної властивості обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються й оцінюються.

Адаптивні плани (їх ще іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.

Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:

· аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

· виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;

· виділення головної проблеми і постановки цілей;

· прогнозування (коротко- і довгострокове);

· вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;
визначення можливих ТЕП для кожного варіанта дій (2-3 найбільш ймовірних);

· визначення можливих затрат (витрат) на розробку того чи іншого плану (варіанта);

· розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпечення;

· ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їхньої реалізації.

В адаптивних планах повинна приділятися серйозна увага соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і системі їх проходження (комунікаціях). Тільки комплексне розв'язання поставлених завдань дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних і тактичних несподіванок.
Адаптивні плани повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативи дій (системних методів) з досягнення поставлених цілей.