Понятие, виды и функции управленческого решения.

В понятие "управленческое решение" (УР) чаще всего вкладывают два смысловых образования:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Необходимость принятия решения диктуется проблемами стоящими перед управляемой системой.

В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности.

В экономической литературе понятие «УР» неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

Определение. УР – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

- по функциональному содержанию (решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие);

-по характеру решаемых задач (экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);

- по иерархии управления (на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);

- по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);

- по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегические);

- по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);

- по методам формализации (графические, математические, текстовые);

- по сложности (стандартные и нестандартные);

- по способу передачи (вербальные, письменные, электронные).

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

- уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

- неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

В научной литературе описываются также решения:

- альтернативно-условные и однозначные;

- компромиссные и бескомпромиссные;

- перестраховочные и смелые;

- перспективные и текущие.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются управленческие решения.

Для принятия решения менеджерам нужна качественная информация.

Качественная информация отличается следующими признаками:

-достоверностью (отсутствие ошибок);

-современностью (основывается на последних данных);

-комплексностью (охватывает весь спектр вопросов);

-краткостью;

-относимостью (относится к данной проблеме).

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. Формы работки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: убеждение, разъяснение, принуждение, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.

Любое решение выполняет минимум три функции:

-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;

-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

 

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2) содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из разряда эффективных в число неэффективных.

Какое управленческое решение можно считать эффективным?

Требования, предъявляемые к эффективным управленческим решения.

Лебедев «...эффективным можно считать такое решение... результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)».

При этом автор поясняет, что в соотношении результата и цели он имеет в виду не всякие последствия (эффекты) выполнения решения, а только положительные, приближающие к намеченной цели. В зависимости от этого можно говорить о различной степени эффективности решения (выс окой, низкой). Но нельзя считать эффективным решение с отрицательным итогом.

Поскольку в понятие результата обычно входит вся совокупность последствий принятого решения, при определении его эффективности необходимо сравнение положительного эффекта с побочными и обратными отрицательными последствиями. Эффективным можно считать только такое управленческое решение, положительный эффект которого превышает эффект от нежелательных последствий. Следовательно, степень эффективности управленческого решения прямо пропорциональна положительному эффекту в процессе достижения цели и обратно пропорциональна количеству и качеству средств, использованных для этого.

Другое определение эффективности управленческого решения принадлежит группе современных американских авторов. Так, Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург

и В.А. Томпсон считают, что эту эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

«Решение можно назвать эффективным, — заявляют они, — если наилучший результат достигнут при заданных временных (установленных) издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора».

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;

2) содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;

5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных будут переводить управленческие решения из разряда эффективных в число неэффективных.

Качество управленческого решения, зависит от ряда факторов:

-иметь ясную цель, поскольку в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно;

-быть своевременным, т.е приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели. Своевременность решения определяется тем на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших хлопот и затрат; в период когда конфликт назрел, приобрел острые формы, и уже неизбежны крупные потери и издержки; на стадии развития конфликта, когда уже ничего не изменить, и поэтому остается только подсчитать убытки и наказать виновных;

-быть обоснованным, т.е. иметь всестороннюю сбалансированность по срокам, ресурсам и целям;

-быть законным, т.е. соответствовать требованиям нормативных правовых актов;

-быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным с предшествующими решениями, с внутренними и внешними обстоятельствами;

-быть экономичным, т.е. иметь высокие конечные результаты при наименьших затратах;

-быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.

 

42. Технология подготовки и принятия решения.

Что представляет собой технология управленческого решения? В самом общем виде под технологией управленческого решения обычно понимают систему подходов, методов, приемов и этапов работы управленческого персонала (государственных и иных служащих) с управленческим решением. В специальной литературе по теории управленческих решений выделяются два общепринятых подхода: нормативный (количественный) и дескриптивный (качественный). При первом подходе во главу угла ставятся формализованные модели управленческого решения, изучаемые формальными, преимущественно экономико -математическими, инженерно - экономическими и компьютерными методами. Дескриптивный подход опирается на качественное описание и анализ проблем технологий управленческого решения, осуществляемых в основном в рамках традиционной социологии и психологии, а в последнее время и когнитивной психологии. Анализ показывает, что ни одному из этих подходов нельзя отдать очевидного предпочтения. Все зависит от конкретной ситуации: при наличии линейных зависимостей успешнее срабатывает нормативный под - ход, при нелинейных — дескриптивный. Что касается структурирования технологии управленческого решения, то здесь пока нет ничего устоявшегося, преобладают различные точки зрения, из которых трудно сделать хотя бы приблизительный выбор. Приведем взгляды по данному вопросу ряда американских авторов. Например, Д. Грифитс различает в технологии управленческого решения познание, точное определение проблемы, анализ и оценку проблемы, установление критериев и стандартов, с помощью которых можно оценить решение с учетом потребностей, сбор дат, формулировку и отбор предпочтительного решения и проверку его исполнения. С. Ландберг выделяет осознание проблемы, обращение с информацией, выбор. П. Друкер — определение ситуации, определение относимости, объема и значительности знаний, выработку альтернативных решений, реализацию выбранного решения. В основе рационального решения лежат следующие операции: - предварительная формулировка проблемы или задачи; - определение цели; - разработка оценочной системы; - сбор информации, ее обработка; - анализ и диагностика ситуации; - разработка прогноза развития ситуации; - разработка альтернативных вариантов решения проблемы; - отбор основных вариантов управляющих воздействий; - экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; - коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий; - принятие решения; - разработка плана действия; - декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков; - контроль за реализацией решения; - анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач. Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются: -организационная структура; -распределение полномочий в организации; -участие работников в принятии решений; -личностные качества руководителя; -уровень риска, время и изменяющееся окружение; -информационные и поведенческие ограничения. При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей “ социальную гармонию ” на предприятии.