Аналіз доцільності укладання додаткової угоди з виробництва та продажу продукції

Показники, грн.	Варіант 1: за попереднім планом	Варіант 2: скорочення виробництва до 70%	Варіант 3: продаж на рівні 70% плану і додаткове замовлення
Обсяг реалізації	0,5 · 200000 = 100000	0,5 · 140000 = 70000	70000 + (0,4 · 30000) = 82000
Вартість матеріалів		0,21 · 140000 = 29400	29400 + (0,21 · 30000) = 35700
Заробітна плата		0,1 · 140000 = 14000	14000 + (0,1 · 30000) = 17000
Експлуатаційні витрати		0,04 · 140000 = 5600	5600 + (0,04 · 30000) = 6800
Постійні витрати
Всього собівартість
Прибуток

З наведеного прикладу видно, що у даному випадку слід приймати виконання додаткового замовлення в обсязі 30 тис. штук деталей за ціною 0,4 грн. за деталь, яка є нижчою за собівартість їх виготовлення, так як величина прибутку у цьому випадку буде більшим, ніж у випадку скорочення виробництва (хоча прибуток і буде значно меншим за планову величину в 10 тис.грн).

В діяльності будь-якого підприємства виробничого профілю надзвичайно важливими є питання формування цінової політики на ринку, яка дозволяє раціонально використовувати його виробничий потенціал. Вибір ціни реалізації виготовленої продукції регламентується її собівартістю, цінами конкурентів, рентабельністю, виробничими потужностями, рівнем торгівельних націнок. Для визначення впливу названих обмежень на вибір ціни, використовують економіко-математичні методи оптимізації. На практиці часто орієнтуються на рівень цін конкурентів з тим, щоби запропонувати споживачу гнучкі підходи задоволення його потреб у конкретних продуктах. Для ілюстрації даних підходів розглянемо умовний приклад вибору оптимальних цін підприємством на ринках збуту продукції.

Криві попиту на ринках збуту продукції підприємства описуються рівняннями:

Р₁ = 500 – Q

Р₂ = 360 – 1,5 Q

Функція витрат, що включає постійні та змінні витрати, має вигляд:

С = 50000 + 20 Q

Слід визначити ціни, за якими підприємство має реалізувати свою продукцію на даних ринках з метою оптимізації прибутку. Для цього знаходимо граничні витрати, які є однакові для обох ринків

С_Q = dC/dQ = d(50000 + 20Q)/dQ = 20

Сумарний дохід для першого ринку:

R₁ = P₁Q₁ = (500 – Q₁) Q₁ = 500 Q₁ – Q₁ ²

Граничний дохід для першого ринку

R₁ ² = d (500 Q₁ – Q₁ ²) = 500 - 2Q₁

Прирівнюючи граничний дохід до граничних витрат маємо

500 - 2 Q₁ = 20; Q₁ = 240

Отже на першому ринку слід продати 240 одиниць продукції.

Підставляючи значення Q₁ у рівняння кривої попиту, визначаємо ціну на першому ринку

Р₁ = 500 - Q₁ = 500 – 240 = 260 грн.

Аналогічні розрахунки робимо для другого ринку, сумарний дохід на якому

R₂ = P₂Q₂ = (360 – 1,5Q₂) Q₂ = 360 Q₂ – 1,5Q₂ ²

Граничний дохід для другого ринку

R₂ ² = d (360 Q₂ – 1,5Q₂ ²) = 360 - 3Q₂

Прирівнюючи граничний дохід і граничні витрати маємо

360 - 3Q₂ = 20; Q₂ = 340/3

Отже на другому ринку слід продати 113 одиниць продукції.

Оптимальна ціна на другому ринку складе

Р₂ = 360 – 1,5 (340/3) = 190 грн.

Поряд із питаннями управління потенціалом внутрішнього розвитку, а також формування власної цінової політики все більш важливе місце в діяльності сучасних підприємств займає нова управлінська парадигма – вартісний підхід. Управління підприємством за вартістю базується на визнанні як головного стратегічного критерію успішної діяльності підприємства зростання вартості бізнесу. Концепція управління підприємством на основі оцінок зростання його вартості (Value Based Management або VBM) є інтегрованою концепцією економічного аналізу управлінських рішень, яка базується на теорії корпоративних фінансів і методах стратегічного менеджменту, націлює менеджмент на максимізацію ринкової вартості підприємства, що визначається як поточна вартість майбутніх вільних потоків грошових коштів підприємства. Управління ринковою вартістю підприємства складає управлінський цикл у вигляді трансформування поточної ринкової вартості із врахуванням стратегічних можливостей розвитку спочатку у потенційну вартість, а опісля у нову більшу вартість активів підприємства.

Управління вартістю підприємства може базуватися також на концепції стратегічного управління витратами (SCM) [9, с.146]. SCM враховує особливості підходів до управління витратами при виборі напрямку лідерства за витратами чи диференціації продукції і допускає планування збільшення витрат на певній ділянці ланцюжка цінностей для здобуття конкурентних переваг. До сучасних методів формування конкурентних переваг відносять систему цільових витрат (Target Costing), систему поступового зниження витрат (Kaizen Costing), метод подолання невідповідності якості (Cost of Nonconformance), систему точно в строк (Just-in-Time) та бенчмаркінг (Benchmarking).

VBM-підхід базується на об’єднанні традиційних моделей Дюпона (представлення результуючого показника у вигляді «дерева» взаємозалежних параметрів) і дисконтованого грошового потоку DCF.Методи розрізняються головним чином варіантами розрахунку витрат капіталу та представленням результату.

 

Питання для самоконтролю

1. Завдання синхронного планування інвестиційної та фінансової діяльності.

2. Сутність «золотого» правила економіки.

3. Вплив рівня використання виробничої потужності на показники діяльності підприємства.

4. Поняття пропускної здатності виробничих ліній.

5. Сутність та призначення діаграми «рентабельність-частка продажів».

6. Вплив технічного рівня підприємства на можливості його розвитку.

7. Характер взаємозв’язків витрат, цін та виробничого потенціалу розвитку.

8. Вплив співвідношення потужності та обсягу самоокупності підприємства на ступінь ризику

9. Підходи до визначення вигід і витрат проектів розвитку підприємства.

10. Визначення доцільності внесення змін в діяльність підприємства

 

Тестові питання

 

1. Економічна суть виробничої потужності полягає:

а) у випуску максимальної кількості продукції;

б) у взаємозв’язку потенційних величин попиту та максимальної спроможності засобів праці;

в) у можливостях її перепрофілювання;

г) у забезпеченні умов безперешкодного входу на ринок;

д) усі відповіді правильні.

 

2. На величину виробничої потужності підприємства впливають:

а) номенклатура, асортимент та якість продукції;

б) кількість встановленого устаткування;

в) прогресивні техніко-економічні норми використання обладнання;

г) тривалість виробничого циклу;

д) усі відповіді правильні.

 

3. Коефіцієнт використання потужності представляє собою:

а) співвідношення обсягів випуску продукції до величини потужності устаткування;

б) добуток обсягів випуску продукції на величину потужності устаткування;

в) співвідношення часу роботи устаткування до календарного фонду часу;

г) обсяги випуску продукції за вирахуванням виробничого браку;

д) використання робочого часу робітників, що обслуговують відповідні потужності.

 

4. Пропускна здатність системи машин визначається:

а) завданнями, поставленими перед виконавцем;

б) максимальною потужністю обладнання в системі;

в) середньорічною потужністю обладнання в системі;

г) найменшою потужністю обладнання в системі (потужністю «вузького місця»);

д) немає правильної відповіді.

 

5. Система моніторингу використання потенціалу підприємства дозволяє:

а) одержувати задану величину прибутку;

б) реорганізовувати внутрішню організаційну структуру підприємства;

в) порівнювати між собою показники діяльності конкурентів;

г) визначати ступінь досягнення поставлених цілей;

д) немає правильної відповіді.

 

6. Основними показниками оцінювання потенціалу підприємств виступають:

а) частка ринку;

б) темпи зростання;

в) прибутковість діяльності;

г) темпи зростання частки ринку;

д) усі відповіді правильні.

 

7. За граничною ймовірністю виникнення фінансових втрат розрізняють такі рівні ризику:

а) безризиковий та катастрофічний;

б) випадковий та системний;

в) періодичний та регулярний;

г) фінансовий та інвестиційний;

д) немає правильної відповіді.

 

8. Критичний рівень ризику характеризується:

а) загрозою втрати чистого прибутку з ймовірністю 0,1;

б) загрозою втрати доходу з ймовірністю 0,01;

в) загрозою втрати активів з ймовірністю 0,001;

б) загрозою втрати доходу з ймовірністю 0,5;

в) загрозою втрати активів з ймовірністю 0,5.

 

9. При інвестуванні у проекти виробництва нових товарів гранична ставка дисконтування:

а) не застосовується:

б) є нижчою за вартість капіталу;

в) є вищою за вартість капіталу;

г) дорівнює вартості капіталу;

д) немає правильної відповіді.

 

10. До кризового стану підприємство може призвести:

а) запровадження системи управлінського обліку;

б) використання інструментів бюджетування;

в) впровадження інноваційних проектів;

г) застосування неефективних методів управління рухом коштів;

д) немає правильної відповіді.

 

Література

 

1. Управління потенціалом підприємства. Навч. посібн. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362 с.

2. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища шк., 1995. – 144 с.

3. Буряк П.Ю., Гупало О.Г., Стасюк І.В. Мікроекономіка: Навчальний посібник. – К.: Видавництво “Хай-Тек Прес”, 2008. – 368 с.

4. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 254 с.

5. Економіка підприємства: Підручник /За заг. ред. С.Ф.Покропивного. Вид.2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.

6. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 260 с.

7. Іванова Н.Ю. Аналіз беззбитковості виробництва: теорія та практика: Навчальний посібник. – Київ: Лібра, 2002. – 72 с.

8. Аналіз вигід та витрат: Практичний посібник. – К.: Основи, 1999. – 175 с.

9. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.