Основні види організаційних структур нддкр

У наш час організаційні структури підрозділів (служб) НДДКР дуже різноманітні. Фірми використовують п’ять різновидів організації НДДКР, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Проблема полягає у виборі та використанні критеріїв організаційної побудови служб НДДКР на промислових підприємствах. Ця проблема перебуває в тісному зв’язку з вибором стратегії, яка потребує врахування конкретних умов конкуренції та накопичення капіталу.

Американські фахівці вирізняють такі види організаційних структур за ознакою:

- структура, організована за галузями науки (сферами знань) і техніки;

- функціональна;

- структура, організована за продуктовою чи технологічною ознакою;

- тематична;

- структура, організована за проектами;

- проектна;

- структура, організована за стадіями НДДКР;

- фазна;

- комбіновані структури (системно-компонентні).

1. При функціональній структурі підрозділи НДДКР поділяються на сектори, відділи, які займаються певною (іноді дуже вузькою) галуззю науки. Найважливіша перевага цієї структури полягає в тому, що в одному підрозділі можуть бути створені злагоджені групи висококваліфікованих фахівців. Виникає творча атмосфера, усуваються паралелізм і дублювання в роботі. Недолік полягає в тому, що функціональна форма організації управління спричинює певну ізольованість окремих сфер НДДКР. У рамках фірми виникає організаційний розрив між науково-дослідними відділеннями, лабораторіями, з одного боку, і виробництвом, службами збуту і вивчення ринку – з іншого. При організаційній автономії важко домагатися тісного співробітництва фахівців, ускладнюються планування, контроль і оперативне регулювання процесу виконання дослідних та проектних програм. Виникає потреба у великій кількості узгоджувальної роботи на горизонтальному рівні. Співробітники підрозділів, побудованих за функціональним принципом, стають вузькими спеціалістами і можуть бути неспроможними вирішити питання, які виходять за тради­ційні межі їхньої спеціалізації. На рис. 2.2 показано модифікацію організаційних структур промислових організацій з різним ступенем інтеграції підрозділів НДДКР з виробництвом.

2. Структура, організована за продуктовою чи технологічною ознакою (тематична), надійно орієнтує служби НДДКР на вимоги та проблеми виробництва, збуту і змушує працівників НДДКР орієнтуватися на кінцевий результат. Основні переваги такої структури в тому, що підвищується особиста відповідальність керівництва і творчих спеціалістів за своєчасне та якісне виконання роботи відповідно до теми; збільшується ймовірність появи принципово нових ідей, можливість сумісництва етапів розроблення, організації їх виконання за паралельно-послідовною схемою, можливість уніфікації конструкторсько-технічних рішень у рамках виконання певної теми.

Однак і тематичній структурі притаманні недоліки. Насамперед підвищена увага до даного напряму розроблення породжує небезпеку недооцінки довгострокових і функціональних досліджень, а також труднощі в підвищенні кваліфікації персоналу; виникає нерівномірність завантаження лабораторного устаткування й експериментальної бази; відносно низька інтенсивність використання ресурсів у зв’язку з неможливістю повністю завантажити спеціалістів вузького профілю та ін.

Приклад оргструктури підрозділу НДДКР, побудованої за продуктовою ознакою, наводиться на рис. 2.3. Саме таку структуру мав підрозділ НДДКР фірми «Дженерал електрик», що розробляла радіорелейні системи.

3. Проектна структура застосовується в тих випадках, коли основним завданням є одночасне виконання кількох проектів, що потребує залучення фахівців різних галузей науки. Така оргструктура має велику гнучкість, оскільки з початком нового проекту необхідно визначити кількість дослідників певних спеціальностей і об’єднати їх у групи. Ця оргструктура застосовується в організаціях, де переважають розроблювачі на всіх стадіях створення нового продукту. Особливо вона ефективна на останніх етапах розроблення нового продукту.

 

 

Рисунок 2.3 – Приклад продуктової організаційної структури

Проектна структура полегшує планування, контроль, оцінку проекту як за науковими, так і комерційними критеріями.

Організація робіт за проектами характеризується високою оперативністю і швидкістю реалізації розробок, оскільки саме ці підрозділи відповідають і за їх упровадження у виробництво.

Основним недоліком цієї організаційної структури, на думку американських експертів, є дефіцит часу в науковців для вивчення і вирішення перспективних завдань та проведення фундаментальних досліджень. На рис. 2.4. показано проектну оргструктуру.

4. Фазна структура, або структура, що організована за стадіями НДДКР, передбачає таку форму розподілу праці, коли створюються підрозділи теоретичних і пошукових досліджень, інженерно-технологічних розробок, проектування, створення дослідних зразків і т. д. Тобто фазна структура дає змогу вченим проводити наукову роботу, а інженерному складу - цілком присвятити себе роботі відповідно до своєї спеціалізації.

Недоліком цієї структури є відсутність гнучкості, особливо в разі частої зміни продукції, що випускається. Ця структура виправдовує себе в галузях, де одна й та сама продукція випускається тривалий час. На рис. 2.5 показано організаційну структуру за стадіями НДДКР.

 

Рисунок 2.4 – Структура НДДКР, яка організована за проектами

 

 

Рисунок 2.5 – Структура, організована за стадіями НДДКР

 

На практиці часто застосовуються комбіновані (системно-компонентні) організаційні структури. Вони створюють найкращі можливості для швидкого та якісного виконання всього комплексу робіт НДДКР. До таких комбінованих структур належить матрична структура, яка поєднує в собі низку ознак як продуктового (тематичного), так і функціонального порядку. Головною перевагою матричної організаційної структури є її гнучкість, коли робітник може виконувати дві функції, наприклад, бути керівником проекту й одночасно виконувати в ньому значний обсяг робіт.

5. Матричну організаційну структуру можна з успіхом використовувати на різних етапах циклу розроблення нового проекту в міру просування від одного виду робіт до інших (фінансування ідеї, розроблення зразка, експериментальні роботи і т. д.). На рис. 2.6 наведено схему матричної структури.

Існують два види матричної структури: проектно-матрична і функціонально-матрична.

В організації з проектно-матричною структурою співробітники функціональних підрозділів безпосередньо підпорядковуються керівникові проекту (теми) на весь час його виконання. Керівник розподіляє завдання всім виконавцям, координує і контролює їхню діяльність, тобто здійснює загальне керівництво роботами за темою (проектом). Керівник функціонального підрозділу подає своїм працівникам необхідну методичну допомогу, розподіляє спеціалістів за напрямами роботи тощо.

 

Рисунок 2.6 – Матрична організаційна структура НДДКР

 

Проектно-матрична структура використовується тоді, коли організація виконує обмежену кількість складних і різних проектів, що відрізняються один від одного. Найбільш широко проектно-матрична структура використовується на підприємствах аерокосмічної, хімічної, електронної, фармацевтичної промисловостей. Уже в середині 80-х років минулого століття матричні форми управління НДДКР були впроваджені в таких фірмах, як «ІБМ», «Дженерал електрик», «Америкен ціанамід», «Тексас інструменте», «ЗМ», «Монсанто кемікл» та ін.

При функціонально-матричній структурі спеціалісти, які ви­конують роботи за темою, повністю не підпорядковуються керівникові проекту, а працюють у межах подвійного підпорядкування. Керівник проекту виконує обов’язки кваліфікованого керівника творчим напрямом виконання теми (проекту), а організацію втілення рішень забезпечують керівники функціональних відділів згідно з чинними вимогами підпорядкування. Така структура використовується в разі, коли виконується мало складних програм і багато потокових.

Отже, матрична форма організаційної структури найбільше придатна для розроблення специфічних інноваційних проблем, вона допускає одночасне проведення робіт різного виду на різних ета­пах розробок, а також здатна пристосовуватися до зміни умов в організації (фірмі).

Організаційні структури НДДКР не постійні. Існує ціла низка об’єктивних обставин, які змушують переглядати структуру, приводити її до відповідності новим завданням та змінам господарювання суб’єкта. До основних чинників, які стимулюють зміни організаційних структур, належать:

- зміна цілей організації (фірми) та її стратегії;

- зміна тематичних напрямів здійснюваних досліджень і розробок;

- зміна технології проведення НДДКР у зв’язку з прогресом науки і техніки, розширенням сфери використання ЕОМ, переходом на іншу елементну базу;

- зміни структури тематичного плану, які приводять до зміни кількості спеціалістів різних професій;

- зниження ефективності діяльності науково-дослідних центрів, лабораторій, що зумовлено невідповідністю їхньої структури, дублюванням функцій управління, інертністю системи та ін.

Організаційні структури управління НДДКР потрібно періодично переглядати з метою зміни формальних і неформальних відносин, які вже склалися на лінії підпорядкування, щоб знизити інертність і консерватизм системи в цілому.

Організаційні структури управління вважаються досить ефективними за умови, що вони дають змогу не лише ефективно використовувати ресурси, а й одночасно забезпечувати активний систематичний пошук можливостей подальшого інноваційного розвитку виробництва на тлі новітніх досягнень науки. Більшість учених, які працюють у галузі теорії організаційних структур та організації, вважають, що структура має визначатися саме інноваційною стратегією. Фірми, які впроваджують стратегію лідерства, мають бути гнучкими, а така гнучкість забезпечується структурою розстановки кадрів, що дає можливість адаптуватися до нових видів діяльності. При цьому структура базується на принципі вільного передавання інформації як по горизонталі, так і по вертикалі, що зумовлює високий рівень участі всіх спів­робітників у прийнятті рішень.

Фірми, стратегія яких спрямована на «прямування за лідером», прагнуть до підвищення ефективності та до більшої стабільності шляхом створення так званих механістичних структур. Як відомо, механістичні структури відрізняються жорсткими відносинами по вертикалі, високим рівнем формалізації обов’язків, обмеженою мережею поширення інформації і низьким рівнем участі співробітників нижніх ланок управління в прийнятті рішень. Метою механістичних структур є управлінський контроль, а не адаптивність організації до нових умов. Фірми, що обирають стратегії імітації, намагаються об’єднати риси органічних і механістичних структур.

Нині народжується інший структурний підхід до розроблення інновацій. Це принцип «безмежної» організації, запропонований генеральним директором компанії «Дженерал електрик» Джеком Велчем. На основі цього принципу ліквідуються межі по вертикалі й горизонталі та зламуються зовнішні перепони між компанією, її клієнтами і постачальниками. Це означає розрив неперервного ланцюга розпоряджень з одного центру і впровадження системи, за якої управлінці не контролюють один одного й окремі апаратні інстанції замінюються тимчасовими творчими групами. Робота групи оцінюється з урахуванням участі в прийнятті рішень. «Безмежна» організація наближається до ідеалу навчальної організації, концепція якої була запропонована Пітером Сенджем і прийнята багатьма фірмами, що працюють у сфері інновацій. Розрізняють п’ять основних характеристик навчальної організації:

- працівники звільняються від старих способів мислення;

- навчаються бути відкритими стосовно один одного;

- розуміти, як дійсно працює організація;

- визначати плани і перспективи роботи, з якими погоджуються інші;

- працювати гуртом, спільно для здійснення цих перспектив;

- залучення керівників усіх рівнів і спеціалістів у сферу активної творчої діяльності з прискорення інноваційного вдосконалення всієї системи виробництва, усієї організації.