Принципы, методы и формы мотивации и стимулирования.

В основу решения задач мотивации и стимулирования персонала должны быть положены следующие принципы.

Объективность. Сущность принципа можно сформулировать следующим образом: достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования, применяемой на предприятии, должны быть минимизированы субъективные мотивы руководителя. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель с соответствующими правами и обязанностями. Но к этому нужно стремиться.

Поощряемость. Поощрения в количественном отношении должны превалировать над наказаниями. Реальное применение наказания следует рассматривать только как крайнюю меру. Мотивирующим фактором должна является сама угроза взыскания или наказания. Слишком частые наказания становятся привычными и перестают выполнять свою мотивирующую роль.

«Привязка» к обороту. Поощрения, наказания и другие виды стимулирования должны напрямую зависеть от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост.

Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитает выигрывать в честной состязательной борьбе. Здесь нелишне вспомнить и применить положительные моменты социалистического соревнования.

Измеримость качества работы. Критерии и показатели эффективности работы, выступающие объективными основаниями для мотивации и стимулирования, должны быть измеримыми. Это значит, что они должны выражаться числами, легко определяться и быть достаточно простыми и ясными для персонала.

Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленное является не только средствами позиционирования предприятия, но и реализует положительные функции в системе мотивации и стимулирования персонала. Благодаря им, их узнаваемости можно и нужно добиваться появления у сотрудника гордости за принадлежность к данному предприятию, к данному коллективу, и чтобы ему не хотелось их потерять.

Коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости руководители его примут и внимательно выслушают.

Пример для подражания. Является важнейшим принципом в условиях ужесточающейся конкуренции, когда начинается конкурентная борьба за каждого гостя. И именно руководители должны подавать этот пример и относиться к персоналу так, как по их мнению персонал должен относиться к гостям.

На основании сформулированных принципов рассмотрим практические примеры методов и форм мотивации и стимулирования персонала. В первую группу объединены нематериальные методы и формы, во вторую - материальные.

К нематериальным методам относятся:

• подведение итогов работы;

• разработка и внедрение «Кодекса корпоративной этики»

• поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;

• встречи генерального менеджера с персоналом;

• ежемесячный опрос персонала;

• применение разрядной сетки.

Подведение итогов работы. Осуществляется на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор делается на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний.

Разработка и внедрение «Кодекса корпоративной этики». В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. При подведении итогов нарушение «Кодекса корпоративной этики» предприятия рассматривается и обсуждается как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. В ысшее руководство не имеет возможности уделить внимание всему, что происходит на предприятии. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая мысль об улучшении работы, пришедшая ему в голову, будет внимательно выслушана, а, возможно, и реализована, но обязательно поощрена. Практикуется даже внесение соответствующего пункта в обязанности. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами при подведении итогов. Тогда у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

Встречи генерального менеджера с персоналом. Вариантов, применяемых на практике, существует много. Обычно назначается время в один из дней недели, как правило, для проведения таких встреч достаточно получаса. Затем устанавливается график встреч с коллективами подразделений. В одну неделю принимается, например, представитель персонала кухни, в другую - официантов и т. д. Персонал об этом знает, выдвигает представителя и составляет ему перечень вопросов, предложений и т. п., которые следует обсудить с высшим руководством. Естественно, такой метод будет результативным, если такие встречи будут результативными с точки зрения персонала. Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал по­стоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

Ежемесячный опрос персонала. Также очень действенный метод нематериального стимулирования. Опрос обязательно обезличенный. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Ежемесячно опрашивается обычно третья часть от общего количества персонала.

Применение разрядной сетки. Особенно действенно для мотивации контактного персонала. Существуют официальные рекомендации, но следовать им необязательно. Можно разработать свое «Положение...» и свою систему разрядов. Самое главное: разрядная сетка должна обеспечивать перспективы роста. Разряды присваивает квалификационная комиссия по результатам испытаний. Для этого в «Положении...» следует четко определить перечень знаний, навыков и умений, которые требуются для присвоения каждого разряда. Там же устанавливаются необходимые процедуры. Присвоенный разряд обязательно должен оформляться документально и сопровождаться повышением заработной платы и публичным извещением. Внедрение и применение такой системы целесообразно сочетать с постоянными разъяснениями того факта, что чем выше профессионализм, знания и умения, тем выше цена работника на рынке труда.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования без сочетания с материальными будут малоэффективны. Необходимо помнить, что большое значение имеет не только сумма материального поощрения, но то, каким образом организована система их зарабатывания.

Варианты организации системы поощрения и премирования:

Заключение недельных договоров о выполнении установленного плана с контактным персоналом. Суть метода заключается в следующем. На основе статистического анализа работы предприятия определяется средняя за неделю величина вклада, например, официанта в выручку. Далее для официанта устанавливается недельный план выручки. Он обычно на 10% и более (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели план выполнен менее чем на 75%, то официант штрафуется: из фиксированной части его заработной платы производится определенный вычет. Если выполнение плана в пределах от 75 до 100% - ему выплачивается фиксированная заработная плата + премия (размер, как правило, зависит от выполнения плана). Если план выполнен более чем на 100%, официанту дополнительно выплачивается прогрессивный процент от суммы превышения плана. Определяя величину плановых показателей, обязательно учитывается сезонность, особые периоды (например, праздничные дни), жалобы гостей и т. п. Внедрение такого плана увеличивает товарооборот на 10-50 %. Затраты на поощрения составляют в среднем 7% от роста выручки.

Премирование через учет чаевых. Больше чаевых обычно получают официанты, лучше работающие с гостями. получаемые ими чаевые в течении смены сдаются в кассу. По окончании смены все чаевые возвращаются официантам, а получившие наибольшую сумму или сумму некоторой величины, премируются. Практика показывает, что такое решение при прочих равных условиях повышает в долговременной перспективе доходность предприятия на 3-5 % за счет повышения качества обслуживания гостей.

Премирование при подведении итогов за период. Его целесообразно применять не реже, чем один раз в квартал, а лучше раз в месяц. Это классический метод мотивации и стимулирования. Варианты различаются подходами к определению критериев и величин стимулирования. Категорически должны соблюдаться принципы объективности и привязки к величине оборота.

Применение накопительных бонусов. Они начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением.

Применение консумации и т. п. Используется обычно для стимулирования продаж; особых товаров, например, дорогих коньяков и вин, каких-либо особых блюд и т. п. Суть метода заключается в том, что сотруднику, который продал его гостям, начисляются проценты от цены товара. Кроме консумации существуют и другие подобные методы.

Участие в прибыли. Метод появился в бизнесе ГиР недавно, но уже хорошо себя зарекомендовал. Форм может быть много, и их выбор определяются творческим подходом руководителей. Одно известно точно: там, где метод применяется, даже официанты и технический персонал знают суточную точку безубыточности предприятия и в процессе работы регулярно интересуются у менеджеров - достигнута ли уже она сегодня.

К мотивационным программам можно отнести и программы поддержки здоровья и безопасности персонала.