Типы стратегий развития бизнеса

Существует несколько эталонных стратегий развития бизнеса, к которым относятся стратегии:

= концентрированного роста;

= интегрированного роста;

= диверсифицированного роста,

которые отличаются наличием изменений одного из следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждая из эталонных стратегий имеет свои разновидности:

- стратегия концентрации – углубление рынка, стратегия расширения (развития) рынка, стратегия развития продукта;

- стратегия интегрированного роста – прямая вертикальная, обратная вертикальная;

- стратегия диверсификации – родственная и

- конгломеративная.

Кроме стратегии роста фирма может прибегнуть к стратегиям Сокращения в том случае, когда она нуждается в перегруппировке сил после длительного и бурного роста и возникает необходимость повышения эффективности работы в условиях спада и кардинальных изменений в экономике (структурная перестройка).

К стратегиям Сокращения можно отнести:

1)стратегию Ликвидации;

2)стратегию «Сбора урожая»;

3)стратегию Сокращения;

4)стратегию Сокращения расходов.

В реальной деятельности предприятий одновременно реализуется несколько стратегий (многоотраслевые фирмы). Считается, что предприятие осуществляет Комбинированную стратегию.

Определение стратегии фирмы предполагает осуществление следующих этапов:

1 = оценка текущей стратегии;

2 = проведение анализа портфеля бизнесов;

3 = выбор стратегии и ее оценка.

1 = Существует ряд внутренних факторов, необходимых для оценки текущей стратегии:

-цели фирмы;

-критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура распределения капиталовложений по продуктам фирмы;

-отношение к финансовому риску со стороны руководства;

-уровень и степень концентрации усилий в сфере НИОКР;

-стратегия отдельных функциональных сфер деятельности.

Кроме внутренних факторов необходимо обратить внимание на 5 внешних факторов:

1)масштабы деятельности фирмы, ее диверсифицированность и широта ассортимента;

2)общий характер недавних приобретений или продаж фирмы;

3)структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

4)возможности, которые принимала во внимание в последнее время фирма;

5)отношение фирмы к угрозам.

2 = Проведение анализа портфеля бизнесов – предполагает следующие шаги:

- 1) выбор уровня организации для проведение портфельного анализа, то есть фирма не может проводить анализ только на микроуровне, а необходимо начинать с уровня отдельного продукта и завершать на верхнем уровне управления (иерархия уровней анализа);

- 2) фиксирование единиц анализа или определение бизнес – единиц, которыми могут быть как отдельные продукты, так и группа продуктов, продуктово-рыночные сегменты и т.д.;

- 3) определение параметров матриц для того, чтобы определить необходимый объем информации и показателей анализа (для привлекательности отрасли, для конкурентной позиции, для стадии роста рынка и т.д.);

- 4) проведение анализа предусматривается по нескольким направлениям, из которых 4 являются обязательными:

1-привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, наличие степени риска и т.д.;

2-конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, которая может оцениваться по особым шкалам выбранных показателей конкурентоспособности;

3-возможности фирмы, угрозы фирмы, которые рассматриваются относительно фирмы, а не отрасли;

4-ресурсы и квалификация кадров, которые рассматриваются как потенциал фирмы в конкурентной борьбе в каждой конкретной отрасли;

- 5) построение и анализ матриц, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, что дает возможность руководству прогнозировать будущее состояние матриц и, следовательно, ожидаемого портфеля бизнесов.

При этом руководство должно разрабатывать 4 возможных варианта динамики изменений матриц:

1-экстраполяция существующих тенденций;

2-предположение о том, что окружение (внешняя среда) будет благоприятным;

3-рассмотрение катастрофических случаев;

4-желаемое развитие фирмы.

Рассмотрение динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить приведет ли динамика изменения фирму к новому состоянию и позволит ли достичь поставленной цели. В этом случае должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого портфеля:

1)достаточные ли количества видов бизнеса в привлекательных областях;

2)возникнет ли в новом портфеле слишком много неясностей;

3)имеется ли достаточное количество стабильных видов бизнеса;

4)дает ли новый портфель достаточное количество как прибыли, так и денег;

5)насколько уязвим новый портфель в случае появления негативных тенденций;

6)много ли в новом портфеле слабых в конкурентном отношении видов бизнеса.

- 6) определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется исходя из того, что один из вариантов наилучшим образом будет способствовать достижению целей.

Важно учитывать, что матрицы не являются инструментом решения, а лишь показывают состояние портфеля и его динамику, которое должно учитывать руководство при принятии стратегических решений.

3 = Выбор стратегии и ее оценка. Выбор стратегии высшим руководством осуществляется на основе факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом портфельного анализа и характером реализуемой стратегии.

Первоочередными факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии являются следующие:

-1-состояние отрасли и положение фирмы внутри отрасли;

-2-цели фирмы;

-3-интересы и отношения высшего руководства;

-4-финансовые ресурсы фирмы;

-5-квалификация работников фирмы;

-6-обязательства фирмы;

-7-степень зависимости от внешней среды;

-8-временной фактор.

-1- Состояние отрасли и положение фирмы внутри отрасли – этот фактор является решающим при выборе стратегии: лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии Роста, так если отрасль идет к упадку, то лидеры принимают стратегию диверсификации, если бурно развиваются – концентрации. Слабые фирмы должны вести себя по-другому – должны выбирать стратегии, которые могут привести их к усилению бизнеса, а если таких стратегий нет, то Диверсификация (уход с рынка).

-2- Цели фирмы – придают уникальность в выборе стратегии каждой конкретной фирме, например: если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть выбраны соответствующие стратегии Роста даже, если для этого имеются все предпосылки как и в отрасли, так и на рынке, а также во внутреннем состоянии фирмы.

-3- Интересы и отношения высшего руководства – высшее руководство может не принять решение о развитии бизнеса, даже если открываются новые перспективы, если это противоречит его интересам. При этом одни руководители любят рисковать, другие избегают риска и это может стать решающим моментом при выборе стратегии выхода на новые рынки или разработке нового продукта. На выбор стратегии могут влиять личные симпатии, антипатии высшего руководства (горизонтальная, вертикальная интеграция, диверсификация и т.д.).

-4- Финансовые ресурсы фирмы – они оказывают определенное влияние на выбор стратегии, так как любые изменения в нововведении фирмы связаны с большими финансовыми затратами. Поэтому фирмам, обладающим большими финансовыми возможностями, представляется более широкая возможность выбора подходящего варианта стратегии, чем для фирм, не обладающих такими возможностями и не имеющими доступа к финансовым ресурсам.

-5- Квалификация работников фирмы – также как и финансовые ресурсы является основным ограничивающим фактором при выборе стратегии развития, так как квалифицированный потенциал работников – важнейшее условие к переходу в новое состояние.

-6- Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инертность в развитии, так как невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств при переходе на новую стратегию. Следовательно, при выборе новой стратегии учитывают то, что определенное время будут действовать обязательства прежних лет, которые могут негативно влиять на принятие новых решений и которые необходимо по возможности учитывать и закладывать их выполнение в процесс реализации новой стратегии.

-7- Степень зависимости от внешней среды – определяется влиянием на деятельность фирмы ее поставщиков и покупателей продукции и в зависимости от этого влияния принимаются стратегические решения, которые не всегда соответствуют внутреннему потенциалу фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, социальным регулированием, условиями взаимодействия с окружающей средой и т.д.

-8- Временной фактор – должен обязательно учитываться во всех случаях выбора стратегий, так как возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения, имеют определенные временные границы. Поэтому важно учитывать и календарное время, и временные границы конкретных действий по реализации стратегии, то есть фирма не всегда и не в любые календарные сроки может осуществить ту или иную стратегию, а только, тогда, когда появятся для этого возможности. Следовательно, успеха в конкурентной борьбе добиваются те фирмы, которые лучше умеют управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии сводится к ответу на вопрос: приведет ли такая стратегия к достижению поставленных целей. И это основной критерий оценки выбранной стратегии. Если ответ на этот вопрос положительный, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, то есть выявляется в какой степени учтены факторы динамики рынка, динамики ЖЦ продукта и приведет ли новая стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ.

2)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы, то есть выявляется на сколько новая стратегия увязана с другими стратегиями фирмы, соответствует ли она возможностям персонала, реально ли ее выполнение во времени, соответствует ли структура успешной реализации стратегии и т.д.

3)приемлемость риска, заложенного в новую стратегию, исследуется по таким моментам:

- насколько реалистичны предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

- какими негативными последствиями для фирмы чреват провал стратегии;

насколько оправдывает возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии

Вопросы для самопроверки:

1. Эталонные стратегии бизнеса.

2. Основные этапы формирования стратегии предприятия.

3. Первоочередные факторы, учитываемые при выборе стратегии.

Тема 5

Выполнение стратегии