Тема 3. Матрицы стратегического развития

 

Матрица Ансоффа.

Наибольшую популярность получила матрица И. Ансоффа, демонстрирующая четыре альтернативных стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара (табл. 1).

Таблица 1. Матрица Ансоффа.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает проникновение организации на уже сложившийся занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке. Такая стратегия ориентирует организацию на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка предполагает, что организация расширяет круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов на существующих и новых территориях. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка).

Стратегия совершенствования товара заключается в создании принципиально новых или модификации существующих на рынке товаров. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые по-новому решают проблему либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для организации, которые должны отличаться от существующих на рынке по внешнему виду или по функциям.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой связи с прежней сферой деятельности. Подобная стратегия означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание организация должна уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете — выбору товаров по каталогу.

Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка. Часто организации прибегают к комбинированию подобных стратегий.

 

Относительная доля рынка.

Относительная доля рынка представляет собой отношение доли организации на рынке к доле на том же рынке самого крупного конкурента. Например, если самый крупный конкурент организации А в производстве пиротехники имеет в пять раз меньшую долю рынка, то относительная доля рынка (ОДР) организации А равна 5 (пишется 5х, или 5,0х, или просто 5), а ОДР конкурента соответственно будет равна 0,2х.

Данный показатель намного важнее, чем просто абсолютная величина доли рынка, принадлежащей организации. Большей относительной доле рынка обычно соответствует и более высокая рентабельность организации. На рисунке 1 представлена рентабельность различных конкурентов одного бизнес-сегмента.

На диаграмме могут быть отображены эмпирические данные для выяснения того, насколько далека реальная картина от ожидаемой модели. Если отмечается отклонение от нормальной модели, то, в результате исследования можно обнаружить, что это связано с такими причинами:

· неправильно определен сегмент бизнеса;

· у лидера рынка имеется «умный последователь», который умеет тонким маневром поднять цены или сократить издержки, что компенсирует ему отставание в экономии на масштабах или недостаток опыта;

Рис. 1. Рентабельность различных конкурентов одного бизнес-сегмента.

· лидер рынка жертвует текущей прибылью ради стратегических выгод;

· в отрасли существует избыток производственных мощностей, основная часть которых может находиться у более крупных конкурентов;

· в отрасли не действует эффект масштаба, отсутствуют выгоды, обусловленные положением компании или ее опытом.

 

Матрица БКГ.

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля».

Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка, в идеале - «съедая» весь прирост рынка и ничего не оставляя конкурентам. Поскольку, во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения, а во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (дабы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимают изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 3).

Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.