Концепция П. Друкера «Управление по целям»

Рождение концепции «Управление по целям» (УПЦ) связывают с именем Питера Друкера, который в своей работе "Основы менеджмента" впервые описал суть этого подхода; а также с компанией "General Electric", считающуюся первой, внедрившей данный метод.

В начале прошлого века Генри Форд внедрил на своем предприятии конвейер, который позволил, с одной стороны, повысить общую производительность производства; с другой стороны, роль сотрудников была сведена к роли винтиков - некоего звена в технологической цепочке. Парадигма конвейера была транслирована из сферы производства на сферу менеджмента. Управление строилось по аналогичному принципу - отнюдь не до каждого работника доносилась его задача, понимание же общего контекста деятельности вообще являлось обязанностью управляющего.

Революционность концепции Друкера состояла в том, что он предложил отказаться от идеи, что знание конечной цели деятельности предприятия должно оставаться прерогативой исключительно менеджеров. И предложил распределять ответственность за общий успех среди всех сотрудников компании - в большей или меньшей степени, в соответствии с их должностной позицией.

Каковы ключевые компоненты УПЦ, и что они дают?

1. Определяется и транслируется на уровень исполнителей миссия компании. Сотрудники понимают, какой образ компания хотела бы создать в глазах своих потребителей и сотрудников. Ее имидж становится более привлекательным как в глазах клиентов, так и в глазах ее работников.

2. Четко разработанные стратегические цели повышают управляемость бизнесом, делают руководство более понятным и простым на любом уровне. При этом не только снижаются расходы на управление, но и повышается стабильность персонала, которому понятно куда идет компания, и как это может отразится на самих работниках.

3. Согласующиеся со стратегическими целями предприятия цели и задачи подразделений и конкретных работников позволяют каждому сотруднику более эффективно распределять свои силы для достижения нужного результата. Следствие - более высокие показатели при снижении затрат.

4. Стандарты деятельности позволяют прозрачно описать не только что должно быть достигнуто, но и как этого добиться. Количество и качество выполняемых работ растет, причем это может касаться как области выпускаемой продукции, так и сферы обслуживания клиентов.

5. Правильно выстроенная система эффективного контроля дает начальству возможность "держать руку на пульсе", и при необходимости оперативно вносить изменения в ход выполняемых работ. Это повышает эффективность сотрудников, сокращает количество "холостых" действий, способствует повышению инициативы и самостоятельности исполнителей.

6. Своевременно предоставляемая обратная связь позволяет руководителю закреплять удачную модель поведения сотрудника или корректировать неудачную. У подчиненного вырабатывается уверенность в правильности выполняемых им действий, появляются основы для развития на рабочем месте, плюс дополнительная мотивация.

7. Планирование развития сотрудника дает возможность предприятию методично осуществлять обучение своих сотрудников и тем самым эффективно "растить собственные кадры".

Для подчиненных это возможность "без отрыва от производства" расти карьерно и профессионально, что приводит не только к повышению лояльности сотрудников, но и благоприятному имиджу компании как работодателя.

Таким образом, инвестировав в УПЦ, компания получает объединение трех уровней целей: на уровне компании, на уровне подразделения, и индивидуальных целей каждого работника. И как общий результат - максимально возможную отдачу от каждого сотрудника.

Планирование стратегии.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Таким образом, планирование стратегии на предприятии можно представить в виде, так называемой «пирамиды стратегий»

Рис. 2.1. «Пирамида стратегий»

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.