Деловое общение как форма управленческого воздействия

Многообразны формы делового общения, в которые входят: деловая беседа; деловые переговоры; совещания; собрания; выступление перед аудиторией; прием посетителей и гостей; участие в презентациях и выставках; работа с документами и др.

Каждая из этих форм предъявляет специфические требования к участвующим в них. Вместе с тем есть нечто общее, что объединяет все эти формы делового общения — стремление разрешить конкретные деловые проблемы при помощи того или иного акта общения.

Деловая беседа: правила подготовки и ведения

Всякая деловая беседа проходит ряд этапов:

1.Начало беседы и установление контакта; создание приятной (комфортной) атмосферы для беседы; пробуждение интереса к беседе;

2.Передача информации. Для успешной передачи информации необходимо:

· лаконичное и четкое построение передаваемой информации: чем больше информации и непонятней, тем меньший объем воспримет и запомнит собеседник;

· умелая постановка вопросов:

- закрытых — когда необходимо ускорить получение согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности (например: «Вы согласны, что проблема требует всестороннего обсуждения?»);

- открытых (требующих какого-либо объяснения);

- риторических («Можем ли мы считать подобные явления нормальными?») и вопросов на обдумывание («Правильно ли я понял ваше сообщение о том, что...?»);

- переломных (когда получено достаточно информации по одной проблеме, и необходимо перейти к следующей или когда возникло сопротивление собеседника);

· изучение реакций собеседника на информацию и умение слушать: общеизвестна истина — все слушают, но далеко не все слышат.

Существуют определенные особенности восприятия человеком вербальной информации:

- фраза должна включать не более 11—13 слов (по некоторым источникам — не более 7);

- скорость произнесения должна быть не более 2—3 слов в секунду;

- фраза, произносимая без паузы дольше 5—6 секунд, перестает осознаваться;

- человек высказывает 80 % из того, что хочет сообщить, слушающие его воспринимают не более 70 %, понимают — 60 %, в памяти у них остается от 25 до 10 % информации;

- при импульсивном эмоциональном реагировании обычно понимается не более трети воспринимаемой информации.

3.Аргументирование (высказывание своих аргументов, выслушивание доводов собеседника, принятие или опровержение этих доводов);

Основные правила тактики аргументирования.

1. Применение аргументов. На собеседника, мнение которого противоположно, гораздо больше повлияет двусторонняя аргументация, когда указываются преимущества и слабые стороны предлагаемого решения. Односторонняя аргументация может применяться в тех случаях, когда собеседник менее образован, когда у него уже сложилось свое мнение или он открыто выражает положительное отношение к нашей точке зрения.

Выводы практической психологии свидетельствуют: решающее значение оказывают начальная и конечная информация, поэтому в фазе аргументации сначала перечисляют преимущества, а потом недостатки какого-либо решения. Еще лучше использовать следующий порядок использования аргументов: сильные — средние — самый сильный.

2. Выбор техники. Убедительность доказательства зависит от восприятия слушателей. Нужно сначала попытаться выявить позицию собеседника и потом включить ее в конструкцию аргументации или, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила ей. Как этого достичь:

· путем прямого обращения к собеседнику («Что вы думаете об этом предложении?», «Как, по вашему мнению, можно решить эту проблему?»);

· путем эмоционального и открытого одобрения («Это отличная идея!», «Вы совершенно правы!», «Замечательно!» и др.). После этого собеседник, принимает аргументацию с меньшим сопротивлением;

· путем использования простого правила, которому более двух тысяч лет, но оно актуально и сейчас: если на два простых вопроса ответили «да», по всей видимости, и на третий важный тоже ответят «да».

3. Избегание обострений. Для нормального хода аргументации важно избегать обострений или конфронтации, так как это зачастую сказывается на принимаемых решениях. Поэтому рекомендуется:

· рассматривать критические вопросы либо в начале, либо в конце фазы аргументации;

· по особо деликатным вопросам переговорить с собеседником наедине до начала деловой беседы, так как с глазу на глаз можно достигнуть гораздо большего, чем в зале заседаний или за столом переговоров;

· в исключительно сложных ситуациях сделать перерыв, чтобы «остыли» головы, а затем вновь вернуться к этому вопросу.

4. «Стимулирование аппетита». С психологической точки зрения удобнее всего предложить собеседнику варианты и информацию для предварительного пробуждения у него интереса и требований.

Можно с блеском вести аргументацию, но не достичь желаемой цели только потому, что не сумели обобщить предлагаемые факты и сведения. Поэтому, чтобы добиться как можно большей убедительности, необходимо сделать выводы и предложить их собеседнику, потому что факты не всегда говорят сами за себя.

4.Подведение итогов, принятие решения.

Правила успешного завершения беседы:

· не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения и не держите себя слишком напряженно, это может отразиться на собеседнике;

· постарайтесь сделать так, чтобы собеседнику не составляло большого труда согласиться с предлагаемыми выводами и рекомендациями.

Если собеседник не соглашается с принятым решением:

· не отступайте, пока собеседник несколько раз не повторит «нет»;

· не сдавайтесь до тех пор, пока не испробуете все возможное;

· всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Например: «Да, я забыл добавить, в случае неудачи мы все расходы берем на себя»;

· попытайтесь привести положительный пример — сошлитесь на случай, уже имевший место, чтобы дать стимул для принятия положительного решения;

· пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. При этом оставайтесь последовательным с точки зрения истины.

Проблемные или дисциплинарные беседы

Этот вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или же отклонениями от установленных правил и норм. Опыт зарубежных специалистов по управлению свидетельствует, что от 70 до 85 % всех «брешей» в производственном процессе может быть исправлено только руководителем.

В ходе подготовительного этапа проведения такой беседы руководитель должен выяснить причины нарушения дисциплины. Далее необходимо тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания; чтобы беседа сказалась на улучшении будущей работы подчиненного.

В ходе этапа проведения главное — это создание положительного фона у подчиненного, после этого следует приступать к неприятной части разговора. Естественно, что для такого разговора руководитель должен найти и время и место, где есть возможность поговорить наедине.

Если «разнос» проводится на месте и спонтанно, по «горячим» следам, то такая тактика неэффективна по двум причинам:

· во-первых, раздраженность и гнев руководителя будят у подчиненных агрессивность и враждебность. А это может вылиться в открытый спор, перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»;

· во-вторых, как бы ни был виноват подчиненный, но, отчитывая его на виду у всех, руководитель делает из него «мученика», которому будут сочувствовать остальные коллеги и оказывать моральную поддержку. А бороться на два фронта значительно сложнее.

Целесообразнее на этом этапе сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:

· не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;

· не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью родных и др.);

· не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Переход к неприятной части разговора, в которой могут быть высказаны претензии к подчиненному, лучше использовать прием «двух персон». Он может быть выражен во фразе следующего содержания:

«Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю Иванова — первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. Но, оказывается, есть и другой Иванов, который вчера...». И только после такого противопоставления, которое призвано поколебать негативный настрой подчиненного, можно переходить ко второй части. В ней осуждается (оценивается должным образом), фактическое поведение подчиненного (подчеркнем, не личность, а только поведение).

Весьма ответственным является заключительный этап беседы. Заигрывание, сюсюканье, запугивание не годятся для финала. Принятое решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили, но выговора (строгого выговора, предупреждения, лишения денежного вознаграждения и др.) вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы высоко не оценивались ваши другие заслуги, иначе поступить не могу». Важно, чтобы провинившийся услышал фразу об оценке своих былых заслуг. В данный момент необходимо сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. Если такие попытки будут, то следует их прекратить словами: «Минуточку подождите. Я еще не закончил».

После фразы-оценки необходимо сделать паузу в 10—15 секунд, чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания (решение дается руководителю нелегко, особенно, если приходится наказывать своих коллег). Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, обращается к провинившемуся с просьбой. «А теперь, Сергей Петрович, у меня к вам личная просьба... Если можно, конечно? Пожалуйста, Сергей Петрович, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно и др.)...». И дальше должно следовать заключение всей беседы.

Важно помнить, что любая беседа (в том числе и проблемная) должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Это создает соответствующий эмоциональный фон, позволяющий выстроить беседу в нужном руководителю направлении.

Вопросы для самопроверки:

1. Каковы внутренние и внешние факторы воздействия на поведение человека?

2. Каковы основные регуляторы поведения и деятельности?

3. Охарактеризуйте способы воздействия на человека.

4. Какие методы воздействия на человека являются косвенными или опосредованными? В чем их достоинства?

5. Какие ценности доминируют в организации?

6. Назовите прямые и непосредственные методы воздействия. В чем их суть?

7. Назовите правила и принципы организации эффективной убеждающей информации?

8. Каковы закономерности протекания процесса внушения?

9. Что способствует эффективному внушению?

10. Какова психологическая закономерность заражения?

11. Какие факторы влияют на возникновение паники?

12. Что означает термин «подражание»?

13. Какие существуют формы управленческого воздействия?

14. Расскажите о распоряжении руководителя как одной из форм управленческого воздействия (о структуре, методах передачи)

15. Расскажите о деловой беседе как одной из форм управленческого воздействия.

16. Расскажите о проблемной или дисциплинарной беседе с подчиненными. Каковы этапы подготовки и проведения таких бесед?

Литература:

[22]c.103-115;[24]с.241-284;[28]с.97-115;[25]с.134-153;[13]c.71-82,92-115;[10]c.225-247.