Организационное развитие: нацеленность, объекты воздействия.

Чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию перемен, руководитель должен постоянно иметь это в виду, занимаясь построением организации и своими управленческими действиями. Это заложено в концепцию организационного развития ОР (в английском варианте – OD – organization development).

Организационное развитие – по определению авторов наиболее полной версии этой теории (Уэнделла Френча и Сесила Белла) – это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и процессов обновления – путем эффективного регулирования культурных стандартов в рабочих группах.

Процессы решения проблем связаны с тем, «относится ли организация к своей внешней среде и к своей миссии с позиций десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свои цели и методы с учетом настоящего и будущего».

Культура (нормы поведения, ценности и отношения людей) определяет повседневное взаимодействие всех работников и руководителей. Определенная культура есть в любой организации, и может быть описана, например, стилем управления, вниманием к клиенту, заботой о качестве, восприимчивостью к новшествам. Перемены в культуре организации не являются исключительным правом директора. Сейчас происходит в некоторой степени «делегирование» власти в вопросах, связанных с диагнозом и выработкой рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Каковы же точки внимания в концепции ОР? -Основных три:

а) люди как личности. Установлено, что большинство людей хотят сделать и в состоянии сделать больше, чем позволяют условия большинства организаций. Огромная конструктивная энергия может быть высвобождена, если руководители будут обращаться к подчиненным за предложениями и их реализацией. (В японском менеджменте это просто традиция). У нас же активные работники на опыте познают, что «инициатива наказуема»;

б) люди в группах. Установлено, что рабочая группа и отношения в ней, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Если руководитель действует по принципу «разделяй и властвуй», то подавляемые им отношения и чувства членов группы отрицательно влияют на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой;

в) люди в организации. Установлено, что поведение людей в организации сильно зависит от стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства. Замечено, что «организация не может быть лучше своего руководителя». Обстановка доверия, поддержки и коллективной работы имеет тенденцию распространяться вниз: на средних, далее – на младших руководителей и отражаться на их подчиненных. И наоборот: недоверие, борьба за власть, настороженность могут распространяться как вниз, так и вверх, заражая отношения на этих уровнях. Также следует помнить, что силовое разрешение любого конфликта в организации (т.е. победа одной стороны и поражение другой) не является благоприятным для решения организационных проблем.

Главный итог ОР – научить людей с техническим образованием спокойно управляться с психологическими трудностями.

 

Функции управления кадрами. Планирование трудовых ресурсов.

Система управления персоналом организации разрабатывает и реализует кадровую стратегию, которая должна быть основана на общей стратегии бизнеса. В этой системе организующую роль играет кадровая служба, действующая в подразделениях организации через их руководителей, а также через службу организации труда и зарплаты, через инспекторов по кадрам и табельщиков. Основными функциями управления персоналом являются:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор персонала с созданием резерва претендентов по всем должностям.

3. Отбор кандидатов, лучших из резерва.

4. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе новых работников.

5. Целевая подготовка специалистов.

6. Оценка трудовой деятельности, аттестации работников.

7. Перемещения (повышения, понижения, ротация, увольнения) с необходимым оформлением документов. Анализ текучести персонала, составление статотчетности.

8. Экономическая мотивация персонала (зарплата, премии и льготы).

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой.

Планирование трудовых ресурсов начинают с оценки их наличия и их качества. На предприятиях, особенно крупных, имеются информационные базы «кадры». Это системы инвентаризации таких характеристик персонала, как образование, специальность, опыт работы, квалификация и т.д.

Далее – прогнозирование численности и состава персонала для достижения поставленных перед организацией целей. Если заключены контракты, то можно рассчитать трудоемкость и квалификацию предстоящих работ. Планируемый спад производства, скорее всего, поставит проблему сокращения или переподготовки имеющегося персонала.

Детальное планирование трудовых ресурсов влечет необходимость проведения анализа содержания предстоящих работ (перечни задач, их особенности, изменение требований к работнику). На основе такого анализа специалистами фирмы создаются и направляются в кадровую службу, например, должностные инструкции. Такие инструкции служат ориентирами при наборе, обучении и оценке персонала.

 

 

Методы набора персонала.

Набор персонала определяется разностью между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. Также учитываются: выход на пенсию, обычная текучесть, завершение трудовых контрактов и др. Набор ведут из внешних и внутренних (более желательно) источников.

Средства внешнего набора: объявления в газетах и других СМИ, обращение в бюро по трудоустройству, приглашение выпускников учебных заведений, демобилизующихся военнослужащих. Некоторые фирмы приглашают местное население заполнить в кадровой службе анкеты с расчетом на будущие вакансии.

Большинство организацией рассчитывают на преимущества внутреннего набора (из уже имеющегося персонала): хорошее знание людей возможность заблаговременной переподготовки, простота и дешевизна процедур. Главное: внутренний набор стимулирует заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и коллективный дух. Единственный недостаток – отсутствие притока людей со свежими идеями.

Если все же руководством решено использовать внешний набор, то следует помнить несколько простых правил приглашения возможных работников (например, для собеседования).

· Приглашение входит в обязанности всего персонала управления, а не только кадровой службы.

· Следует использовать несколько источников для приглашения новых сотрудников.

· Информацию о кандидате, хотя бы краткую, необходимо получить до его приглашения.

· Следует придерживаться принципа равных возможностей, независимо от пола, внешности, вероисповедания и т.д.

Наконец, проводя набор, следует помнить про текучесть кадров, которая всегда снижает эффективность работы. Истинная стоимость текучести – это не только затраты на обучение и адаптацию нового сотрудника. Более существенны административные потери:

-двухмесячная вакансия (средний период поиска нового работника);

-месяц на интервью и согласования (до приказа о приеме);

-месяц на обучение, переподготовку и адаптацию в коллективе;

-два месяца на достижение новым работником требуемых производительности и качества работы.

Итого 6 месяцев, практически потерянных для производства. Если текучесть кадров на фирме из 100 человек составляет всего 10% (10 замен в год), то потери: 10 чел. · 6 мес. = 60 чел.-мес. или 5 чел.-лет.

 

Отбор кадров.

Отбор кадров, лучших из резерва, созданного в ходе набора – чрезвычайно ответственное дело, обычно не замыкающееся на компетенции только кадровой службы. Прием нового работника – это своеобразное инвестирование капитала, которое должно быть эффективным, т.е. обернуться в дальнейшем прибылью. Ошибки в отборе влекут существенные потери, и даже банкротство фирмы.

Практический опыт диктует целесообразность выбора человека, уже имеющего необходимые навыки для работы в данной должности, а не работника, просто заслуживающего повышения. Кстати, повышение порой бывает благовидным способом избавиться от не совсем подходящего работника.

Решающие факторы выбора: образование, личные качества (прежде всего самоорганизованность), уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы. Для научного работника – наличие ученой степени и успех предшествующей деятельности. Для средних руководителей – навыки межранговых отношений, т.е. совместимости, с одной стороны, с вышестоящими руководителями, с другой – со своими подчиненными.

Решения по отбору наиболее подходящих кандидатов принимают на основании отборочных испытаний соискателей, специальных собеседований (интервью), а также по оценке их способностей в специальных центрах.

Отборочные испытания разработаны поведенческими науками в качестве прогнозов эффективности работы кандидата на конкретном месте. Например, испытания по компьютерной грамотности, знанию языков и этикета, проверка умения работать на станке, демонстрацию речевых или аналитических способностей путем устных выступлений или письменных работ. Другое направление испытаний включает тестирование психологических свойств: уровня интеллекта (IQ), заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Здесь требуется значимая корреляция между результатами тестов и эффективностью работы.

Кадровые анкеты также привлекаются для оценки квалификации, так как там указываются: образование, специальность, квалификация, учебное заведение, места и сроки работы и т.д.

Во многих странах принципы проведения испытаний контролируются законом во избежание дискриминации при отборе; их нарушение может привести к возбуждению судебного иска со стороны отвергнутого соискателя.

 

 

Интервью при найме.

Перед интервью следует просмотреть исходные данные каждого кандидата, чтобы в дальнейшем более продуктивно использовать время.Обстановка при интервью должна быть комфортной. Дайте кандидату возможность высказать свое мнение. Придерживайтесь принципа: кандидату – 80% времени, вам – 20%.

Задавайте вопросы, которые помогут получить нужную вам информацию. Отмечайте индикаторы желательных качеств. Дайте кандидату ясное представление о его будущей работе.

Не заманивайте кандидата достоинствами будущей работы или вашей фирмы. Примерный план интервью: (1) Знание кандидатом вашей фирмы и самой работы. (2) Учеба в средней школе: успехи, увлечения, полученные навыки. (3)Обучение в колледже и других учебных заведениях: где, успехи, полученные специальности и квалификации (в том числе языки, водительские права, компьютерная грамотность и др.). (4)Опыт работы. (5)Служба в армии. (6)Занятия в свободное время. Семья. (7)Намерения и цели. Следуя этому плану, вы не пропустите важных вопросов. Последовательность можно изменять, например, сначала спросить об опыте работы и т.д. Как стимулировать беседу: -Избегайте вопросов, на которые можно дать односложные ответы типа «да» или «нет»; задавайте вопросы, начинающиеся со слов «почему», «как» и т.д. Такие вопросы требуют развернутых ответов. - Используйте зондирующие вопросы типа: «Что вы имеете ввиду под…», «Расскажите мне о …», «Дайте мне пример…», «Почему выбрали именно нас?». - Используйте паузы. Посидите молча, задав вопрос. Дайте кандидату возможность подумать.- Используйте одобряющие реплики: «Хорошо», «Ага», «Понимаю» Завершение интервью. К этому моменту следует определиться в отношении пригодности кандидата для замещения вакансии. Однако каждый претендент должен уйти с интервью без чувства обиды и с надеждой, что он может быть принят на работу. На этом этапе следует:выяснить, сохранилась ли у кандидата заинтересованность в данной работе;сообщить кандидату время извещения его о решении фирмы, т.е. назвать дату и способ (по телефону, письмом и т.д.);если интерес к кандидату сохраняется, объяснить ему дальнейшие процедуры (интервью, этапы найма);оплатить (в разумных пределах) расходы по поездке на интервью (если кандидат проехал не менее 100 километров, и эта оплата была обещана фирмой).

Каждый человек, отреагировавший на объявление фирмы о приеме на работу и с которым было проведено интервью, если он не был сразу отвергнут, но в результате оказался неподходящим, должен получить письмо-отказ.

При отказе в приеме на работу есть правило: никогда не давать объяснений причин, по которым кандидат не был принят на работу.

Фирма может предварительно отобрать и даже не раз проинтервьюировать по несколько десятков кандидатов на каждую должность. Но никогда причины отказа не должны быть доведены, тем более письменно, до кандидата. Даже абсолютно очевидные для руководителя причины часто воспринимаются кандидатом как необоснованные, как оправдание дискриминации. Это в ряде стран может повлечь юридические осложнения. Если отклоненный кандидат настаивает на обсуждении причин, - не втягивайтесь в этот разговор, ограничьтесь сообщением, что вы подобрали более подходящего специалиста.