Понятие «организация» и необходимость управления ею.

Понятие «организация» и необходимость управления ею.

(1)Организация – это группа людей (min 2), деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это определение подходит более к так называемой формальной организации. Существуют также неформальные –группы, которые возникают спонтанно, но где люди взаимодействуют достаточно регулярно. Неформальные (по интересам) группы существуют во всех формальных (по обязанностям) организациях, кроме очень малых.(2) Ресурсы. В общем, любая организация преобразует ресурсы для достижения результатов. Компания использует фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты работникам (персонал), чтобы производить продукцию, которую можно продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются практически на каждой фазе преобразования. Зависимость от внешних факторов. Ни одна организация не является самодостаточным образованием, а все они зависят от своих клиентов (заказчиков), конкурентов, от экономической ситуации, от системы действующих законов, ценностей и культурных традиций, действующих в обществе, и т.д. Эти факторы называют внешними, так как они действуют вне сферы влияния отдельной организации. Это значит, что любая фирма вынуждена маневрировать, приспосабливаясь к изменениям внешней среды, чтобы обеспечивать себе конкурентные преимущества и «оставаться на плаву».

Руководство подразделениями. Горизонтальное разделение труда неизбежно сопровождает прогрессивные процессы специализации исполнителей и оборудования. Специализация способствует повышению производительности организаций и качества продукции (услуг). В то же время она приводит к организационным потерям на «стыках» подразделений (производственных участков, служб управления, отделов и групп). Поэтому работу подразделений надо увязывать и согласовывать. Вертикальное разделение труда. Специфическая управленческая деятельность в сложной системе неизбежно оказывается распределенной по уровням (например, руководство университетом – факультетом – кафедрой). Когда фирма в результате роста перестает быть малой, ощущается необходимость координации координаторов, т.е. руководить не только производственной или коммерческой деятельностью, но и процессами управления.

 

Схема процесса коммуникации.

Менеджер любого уровня от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. Коммуникации – это обмен информацией, который встроен во все основные виды управленческой деятельности (в принятие решений, в функции планирования, организации, мотивации и контроля). Поэтому коммуникации называют связующим процессом. Эффективные коммуникации считают главной причиной успеха организации, согласно опросу, 73% американских менеджеров, 63% английских и 85% японских. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникациях. Они обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения.

Однако в официальных коммуникациях всегда есть проблемы.

Видные авторы в области управления считают, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся.

Главная причина этих проблем – забвение того факта, что коммуникация – это обмен, активный с обеих сторон. К примеру, если вы, как мастер, описываете подчиненному, как ему нужно выполнить или изменить работу, – это только начало обмена. Чтобы коммуникация состоялась, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результата. Обмен – это когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее.

Психологические проявления стрессов считаются неспецифическими (индивидуальными,). Известно, что на угрозу один человек реагирует гневом, а другой – страхом. Кроме того, для психологического дистресса вовсе не обязателен сильный раздражитель, а скорее – серия мелких, но постоянных волнений. Психологические реакции на чрезмерный стресс – раздражительность, агрессивность, депрессия, бессонница, снижение интереса к общению, ощущение обреченности, ненужности. Предельные депрессивные реакции могут привести даже к суициду.

Функции управления кадрами. Планирование трудовых ресурсов.

Система управления персоналом организации разрабатывает и реализует кадровую стратегию, которая должна быть основана на общей стратегии бизнеса. В этой системе организующую роль играет кадровая служба, действующая в подразделениях организации через их руководителей, а также через службу организации труда и зарплаты, через инспекторов по кадрам и табельщиков. Основными функциями управления персоналом являются:

1. Планирование трудовых ресурсов.

2. Набор персонала с созданием резерва претендентов по всем должностям.

3. Отбор кандидатов, лучших из резерва.

4. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе новых работников.

5. Целевая подготовка специалистов.

6. Оценка трудовой деятельности, аттестации работников.

7. Перемещения (повышения, понижения, ротация, увольнения) с необходимым оформлением документов. Анализ текучести персонала, составление статотчетности.

8. Экономическая мотивация персонала (зарплата, премии и льготы).

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой.

Планирование трудовых ресурсов начинают с оценки их наличия и их качества. На предприятиях, особенно крупных, имеются информационные базы «кадры». Это системы инвентаризации таких характеристик персонала, как образование, специальность, опыт работы, квалификация и т.д.

Далее – прогнозирование численности и состава персонала для достижения поставленных перед организацией целей. Если заключены контракты, то можно рассчитать трудоемкость и квалификацию предстоящих работ. Планируемый спад производства, скорее всего, поставит проблему сокращения или переподготовки имеющегося персонала.

Детальное планирование трудовых ресурсов влечет необходимость проведения анализа содержания предстоящих работ (перечни задач, их особенности, изменение требований к работнику). На основе такого анализа специалистами фирмы создаются и направляются в кадровую службу, например, должностные инструкции. Такие инструкции служат ориентирами при наборе, обучении и оценке персонала.

 

 

Методы набора персонала.

Набор персонала определяется разностью между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. Также учитываются: выход на пенсию, обычная текучесть, завершение трудовых контрактов и др. Набор ведут из внешних и внутренних (более желательно) источников.

Средства внешнего набора: объявления в газетах и других СМИ, обращение в бюро по трудоустройству, приглашение выпускников учебных заведений, демобилизующихся военнослужащих. Некоторые фирмы приглашают местное население заполнить в кадровой службе анкеты с расчетом на будущие вакансии.

Большинство организацией рассчитывают на преимущества внутреннего набора (из уже имеющегося персонала): хорошее знание людей возможность заблаговременной переподготовки, простота и дешевизна процедур. Главное: внутренний набор стимулирует заинтересованность персонала, улучшает моральный климат и коллективный дух. Единственный недостаток – отсутствие притока людей со свежими идеями.

Если все же руководством решено использовать внешний набор, то следует помнить несколько простых правил приглашения возможных работников (например, для собеседования).

· Приглашение входит в обязанности всего персонала управления, а не только кадровой службы.

· Следует использовать несколько источников для приглашения новых сотрудников.

· Информацию о кандидате, хотя бы краткую, необходимо получить до его приглашения.

· Следует придерживаться принципа равных возможностей, независимо от пола, внешности, вероисповедания и т.д.

Наконец, проводя набор, следует помнить про текучесть кадров, которая всегда снижает эффективность работы. Истинная стоимость текучести – это не только затраты на обучение и адаптацию нового сотрудника. Более существенны административные потери:

-двухмесячная вакансия (средний период поиска нового работника);

-месяц на интервью и согласования (до приказа о приеме);

-месяц на обучение, переподготовку и адаптацию в коллективе;

-два месяца на достижение новым работником требуемых производительности и качества работы.

Итого 6 месяцев, практически потерянных для производства. Если текучесть кадров на фирме из 100 человек составляет всего 10% (10 замен в год), то потери: 10 чел. · 6 мес. = 60 чел.-мес. или 5 чел.-лет.

 

Отбор кадров.

Отбор кадров, лучших из резерва, созданного в ходе набора – чрезвычайно ответственное дело, обычно не замыкающееся на компетенции только кадровой службы. Прием нового работника – это своеобразное инвестирование капитала, которое должно быть эффективным, т.е. обернуться в дальнейшем прибылью. Ошибки в отборе влекут существенные потери, и даже банкротство фирмы.

Практический опыт диктует целесообразность выбора человека, уже имеющего необходимые навыки для работы в данной должности, а не работника, просто заслуживающего повышения. Кстати, повышение порой бывает благовидным способом избавиться от не совсем подходящего работника.

Решающие факторы выбора: образование, личные качества (прежде всего самоорганизованность), уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы. Для научного работника – наличие ученой степени и успех предшествующей деятельности. Для средних руководителей – навыки межранговых отношений, т.е. совместимости, с одной стороны, с вышестоящими руководителями, с другой – со своими подчиненными.

Решения по отбору наиболее подходящих кандидатов принимают на основании отборочных испытаний соискателей, специальных собеседований (интервью), а также по оценке их способностей в специальных центрах.

Отборочные испытания разработаны поведенческими науками в качестве прогнозов эффективности работы кандидата на конкретном месте. Например, испытания по компьютерной грамотности, знанию языков и этикета, проверка умения работать на станке, демонстрацию речевых или аналитических способностей путем устных выступлений или письменных работ. Другое направление испытаний включает тестирование психологических свойств: уровня интеллекта (IQ), заинтересованности, энергичности, откровенности, уверенности в себе, эмоциональной устойчивости и внимания к деталям. Здесь требуется значимая корреляция между результатами тестов и эффективностью работы.

Кадровые анкеты также привлекаются для оценки квалификации, так как там указываются: образование, специальность, квалификация, учебное заведение, места и сроки работы и т.д.

Во многих странах принципы проведения испытаний контролируются законом во избежание дискриминации при отборе; их нарушение может привести к возбуждению судебного иска со стороны отвергнутого соискателя.

 

 

Интервью при найме.

Перед интервью следует просмотреть исходные данные каждого кандидата, чтобы в дальнейшем более продуктивно использовать время.Обстановка при интервью должна быть комфортной. Дайте кандидату возможность высказать свое мнение. Придерживайтесь принципа: кандидату – 80% времени, вам – 20%.

Задавайте вопросы, которые помогут получить нужную вам информацию. Отмечайте индикаторы желательных качеств. Дайте кандидату ясное представление о его будущей работе.

Не заманивайте кандидата достоинствами будущей работы или вашей фирмы. Примерный план интервью: (1) Знание кандидатом вашей фирмы и самой работы. (2) Учеба в средней школе: успехи, увлечения, полученные навыки. (3)Обучение в колледже и других учебных заведениях: где, успехи, полученные специальности и квалификации (в том числе языки, водительские права, компьютерная грамотность и др.). (4)Опыт работы. (5)Служба в армии. (6)Занятия в свободное время. Семья. (7)Намерения и цели. Следуя этому плану, вы не пропустите важных вопросов. Последовательность можно изменять, например, сначала спросить об опыте работы и т.д. Как стимулировать беседу: -Избегайте вопросов, на которые можно дать односложные ответы типа «да» или «нет»; задавайте вопросы, начинающиеся со слов «почему», «как» и т.д. Такие вопросы требуют развернутых ответов. - Используйте зондирующие вопросы типа: «Что вы имеете ввиду под…», «Расскажите мне о …», «Дайте мне пример…», «Почему выбрали именно нас?». - Используйте паузы. Посидите молча, задав вопрос. Дайте кандидату возможность подумать.- Используйте одобряющие реплики: «Хорошо», «Ага», «Понимаю» Завершение интервью. К этому моменту следует определиться в отношении пригодности кандидата для замещения вакансии. Однако каждый претендент должен уйти с интервью без чувства обиды и с надеждой, что он может быть принят на работу. На этом этапе следует:выяснить, сохранилась ли у кандидата заинтересованность в данной работе;сообщить кандидату время извещения его о решении фирмы, т.е. назвать дату и способ (по телефону, письмом и т.д.);если интерес к кандидату сохраняется, объяснить ему дальнейшие процедуры (интервью, этапы найма);оплатить (в разумных пределах) расходы по поездке на интервью (если кандидат проехал не менее 100 километров, и эта оплата была обещана фирмой).

Каждый человек, отреагировавший на объявление фирмы о приеме на работу и с которым было проведено интервью, если он не был сразу отвергнут, но в результате оказался неподходящим, должен получить письмо-отказ.

При отказе в приеме на работу есть правило: никогда не давать объяснений причин, по которым кандидат не был принят на работу.

Фирма может предварительно отобрать и даже не раз проинтервьюировать по несколько десятков кандидатов на каждую должность. Но никогда причины отказа не должны быть доведены, тем более письменно, до кандидата. Даже абсолютно очевидные для руководителя причины часто воспринимаются кандидатом как необоснованные, как оправдание дискриминации. Это в ряде стран может повлечь юридические осложнения. Если отклоненный кандидат настаивает на обсуждении причин, - не втягивайтесь в этот разговор, ограничьтесь сообщением, что вы подобрали более подходящего специалиста.

Адаптация в коллективе.

Адаптация в коллективе нацелена на отношения новичка и коллектива сотрудников с его сложившимися нормами, традициями, ценностями. Работник, адаптируясь, познает неписанные правила: у кого реальная власть, каковы шансы на повышение, какой уровень старания считается здесь нормальным; кто неформальные лидеры и на чем основан их авторитет. Опытный руководитель знает, что новичков в ходе адаптации кое-что может просто шокировать; текучесть во многом составляют люди, которые обнаружили, что их работа оказалась хуже, чем они ожидали.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию, можно отнести:

· реалистичную вербовку (полное информирование об условиях труда и специфических требованиях);

· дополнительное информирование на рабочем месте (кадровая политика, режим труда и отдыха, перспективы обучения и роста, коллеги, предоставление справок по вопросам новичка);

· предоставление подробной должностной инструкции;

· проведение ритуала посвящения, неформальное общение с коллегами;

· проведение ознакомительных семинаров, вручение информационных материалов вроде «Справочник работника компании…», «Принципы культуры организации» и т.д.;

· наставничество (помощь со стороны равного по положению);

· шефство (помощь со стороны более высокого по положению);

· помощь в планировании и организации деятельности новичка;

· более часты на первых порах доброжелательный контроль сроков и содержания работ;

информирование о возможных опасностях, надежности оборудования, экологии и эргономики рабочих мест.

 

42. Целевая подготовка специалистов.

Целевая подготовка специалистов (обучение) оказывается выгодной не только для фирмы, но и для самого работника. В США, например, зависимость между затратами на образование и получаемым впоследствии доходом может выглядеть так: двукратное увеличение срока послешкольного образования приведет к пятикратному увеличению доходов.

Программы систематического обучения и подготовки работников нацелены на повышение результативности их труда и полное раскрытие их возможностей в организации. Обучение в передовых компаниях весьма избирательно и организуется в виде параллельных потоков: менеджеры, функциональные специалисты, рядовые работники с разделением по профессиям. Поток менеджеров обычно делится на группы: высшие, средние, младшие руководители. В крупных компаниях, как правило, действуют комплексные долговременные программы, включающие разовые семинары (школы передовых методов), беседы с руководителем, стажировки, самообразование. Другие формы обучения:

· инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Актуален при поступлении в фирму или переводе на другое место;

· ротация – самообучение работника при его перемещении по разным должностям внутри фирмы;

· лекция – традиционная форма, обычно в виде монолога преподавателя перед группой обучающихся;

· практические занятия – решение на заранее подготовленном цифровом или сценарном материале конкретных ситуаций;

· деловые игры – коллективные действия соперничающих групп в модельных ситуациях со случайным выпадением ситуаций – условий.

Кроме этого применяются упражнения на тренажерах, тестирование, как общего интеллекта, так и специфических навыков.

Организация обучения, программы, их эффективность – это большая специальная область, выходящая за пределы данного курса. Однако, можно назвать наиболее общие принципы правильного обучения.

1 Мотивация. Люди должны понимать, как именно обучение повысит их результативность для фирмы и удовлетворенность для себя.

2 Благоприятная обстановка. Доброжелательная поддержка со стороны преподавателей, поощрение успехов, специальное, но «дружественное» оборудование.

3 Этапность. Отработка на практике положений инструктажа (лекции) и только потом переход к следующему этапу.

 

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка руководящих кадров (management development – развитие управляющих, также management training – «натаскивание» на специфические задачи). Подготовка ведется на курсах, семинарах по проблемам управления (лекции, дискуссии и в группах, разбор конкретных деловых ситуаций, изучение литературы, деловые игры, ролевой тренинг), а также посредством ротации по службе (перемещая молодого младшего руководителя в качестве стажера из отдела в отдел (от 3-х месяцев до года). Фирма знакомит перспективного работника с проблемами различных служб, их координацией, неформальными организациями. Особенно популярна ротация в Японии. Практически любой отдел японской фирмы имеет людей, знающих кадры, проблемы и практику работы любой части организации. Когда нужна координация, обе стороны могут понять друг друга и придти к сотрудничеству. Ротация распространяется на всех служащих. Инженера-электрика с проектирования схем могут направить на производство или сборку. Техника каждый год могут переводить на новые станки, в другие подразделения. Руководителей перемещают по всем отраслям бизнеса. Даже география не является препятствием. В результате люди не замыкаются в локальных целях, связывают свой успех не только со специальностью, а с будущим всей фирмы, могут эффективно помочь любым специалистам внутри своей организации.

Еще один важный прием подготовки руководящих кадров в процессе работы применяют американские и европейские фирмы. Дело в том, что некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что те разочаровываются в ней. Сознавая это, Интернешнл Телефон энд Телеграф, «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу – испытание их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно это сначала ответственная оперативная деятельность, а примерно через год – руководство подразделением. Оказывается, те люди, перед которыми сразу ставились более трудные задачи, оказались лучше подготовлены, чем те, которым давались менее сложные задания.

 

 

Письменное предупреждение.

3.Письменное предупреждение (наказание от среднего до строгого).

Письменное предупреждение делается работнику в том случае, если после устного предупреждения его поведение не изменилось или же с его стороны имело место другое серьезное нарушение. Письменное предупреждение всегда заносится в личное дело сотрудника.

Письменное предупреждение должно содержать:

· фамилию, и.о. работника и менеджера;

· дата и подписи работника и менеджера, количество копий;

· описание нарушения, в том числе: дата, место, были ли аналогичные нарушения в прошлом, дисциплинарные воздействия по ним;

· ожидаемое исполнение: конкретные действия и сроки;

· последствия повторения нарушения (конкретная форма наказания);

· выражение надежды на то, что в дальнейшем нарушений не будет.

стаж работы на фирме (лет)	длительность испытательного срока (дн.)
0-1 1-2 2-5 более 5

Образец строгого завершения письменного предупреждения: «Рассматривайте это письмо как серьезное предупреждение. Любые другие подобные происшествия в будущем повлекут за собой прекращение Вашей работы в данной должности. Впрочем, мы надеемся, что при Ваших усилиях по исправлению ситуации, мы сумеем удержаться от необратимых последствий».

 

 

Состав процесса контроля.

Процесс контроля включает установление стандартов и критериев, измерение и сравнение с ними фактических результатов и принятие корректирующих мер.

Стандарты – это конкретные цели, в отношении которых управляемый процесс поддается измерению. Пример: «получить за текущий год прибыль в 1 млн. у.е.». Этот показатель результативности позволяет сравнить текущую ситуацию с запланированной и ответить на вопросы: «Что надо сделать для достижения цели?» и «Что осталось несделанным?» Так, если руководство обнаружило, что за первые полгода прибыль составила только 300 тыс., то оно понимает, что в оставшееся время надо существенно поднять эффективность. По каждому стандарту должен быть установлен масштаб допустимых отклонений или принцип исключения (несущественных проблем).

Например, ЦУМ совершает продажи на сотни миллиардов руб. в год. Предположим для удобства, что цель ЦУМа в наступающем году – добиться уровня продаж в 366 млрд. руб. или 7 млрд. в неделю. Если объем продаж во вторую неделю февраля составил 6,8 млрд., то у ЦУМа немного поводов для тревоги. Нехватка 200 млн. может сделать банкротом среднего торговца, но для ЦУМа – несущественна, так как в следующие недели (перед праздником) может быть с лихвой перекрыта. Важно, чтобы в среднем было– 7 млрд. Если бы система контроля реагировала на каждое незначительное отклонение и заставляла бы действовать (начинать рекламную компанию, нанимать новых работников), то руководство должно зациклиться на этом, бросив остальные дела. Поэтому высшее руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений (не вызывающих тревоги). Мелкий бизнесмен делает то же, только масштаб у него меньше. В любом случае, контроль должен быть экономным, т.е. выгоды от контроля должны быть больше затрат на его функционирование (затрат времени и оборудования, используемого персоналом на сбор, передачу и анализ информации, также на ее хранение).

Общий принцип: если прибыль, возникающая при использовании контроля, меньше затрат на него – такой контроль непродуктивен.

Если определены допустимые отклонения, то управление осуществляется по принципу исключения несущественных, а также тривиальных действий и отклонений.

Но для тракторного завода, где несущественно снижение месячных продаж на 1 млрд. руб., может быть катастрофой плохой контроль качества детали за 2 тыс.руб., если завод будет вынужден из-за нее забрать на доработку тысячи уже проданных машин.

Измерение результатов – начальный, самый трудный и дорогой элемент контроля. Единица измерения должна соответствовать (или преобразовываться) той, в какой выражен стандарт. Также важно, чтобы частота и точность измерений были согласованы со скоростью контролируемой деятельности. Устанавливаются практически приемлемые режимы: для экстренных сообщений – постоянная связь, для диспетчерского управления – ежедневное информирование и принятие решений (в учреждениях с более стабильным режимом – еженедельные «планерки»); оперативное планирование и отчетность – почти повсеместно ежемесячные; более крупные планы (и основные статотчеты) – квартальные; инвентаризации – раз в полгода. Наконец, главный период основных функций управления (контракты, планы, бюджеты, налоги…) – год.

Если подрядчик примется каждый день пересчитывать запасы на стройплощадках, - то будет точно знать, сколько теряет из-за воровства, но ничего другого сделать уже не сможет, так как все время поглотят подсчеты, записи и сравнения. Инвентаризации раз в шесть месяцев помогают удержать потери от воровства в допустимых пределах. Банки же пересчитывают свою выручку каждый день, поскольку наличные деньги очень привлекательны для воров. Но полную проверку всех бухгалтерских записей они делают довольно редко, поэтому жуликам иногда удаются хищения под видом обычных операций.

Итак, измерения обычно дороги и менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Следует помнить, что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Правовой аспект риска.

Правовой аспект риска.

Понятия «оправданный» или «неоправданный» риск происходят от слова «право», т.е. примыкают к юридическим.

Юристы не дают четкого, узаконенного определения риска, но ведут исследования этой проблемы.

Главный вопрос: влечет ли рисковое решение ответственность лица, его принимающего? (т.е. является ли риск умышленной виной?). Ответ однозначен: в определенных случаях решение о риске не несет на себе никакой вины. По мнению юристов, риск оправдан в случаях, если действия, сопряженные с ним, правомерны, а отрицательный результат (ущерб) является следствием причин, которые, во-первых, не зависят от принимающего решения и, во-вторых, не могут быть им заранее точно предвидимы.

Правомерные (законные) действия – то, что соответствуют руководящим документам, правилам и т.д.; их риск всегда оправдан. Например, закон говорит о «нормальном производственно-хозяйственном риске»: «Работник не должен нести ответственности за ущерб, причиненный при изыскании и испытании новых, оправданных в данных условиях приемов работы, если эти мероприятия проводились в установленном порядке». В целом риск признается правомерным, если:

1.Риск соответствует значению той цели, для которой он предпринимается.

2.Цель эта не может быть достигнута обычными, нерискованными средствами.

3.Риск не должен переходить в заведомое причинение ущерба.

4.Объектом риска могут являться материальные, вещественные факторы, но не жизнь и здоровье человека.

Нарушение любого из этих условий исключает правомерность производственного риска.

Далее. Случай – это неизбежный спутник практически любого события. Но юристы разделяют понятия «субъективный случай» (СС) и «объективный случай» (ОС). Понятие СС обычно противопоставляют вине (я не виноват, так как это произошло случайно для меня). ОС не зависит от нашего сознания, это форма проявления необходимости. ОС-е события могут быть рассчитаны с достаточной точностью. Правда, здесь нельзя заранее вычислить, будет ли данное изделие с браком, в какой момент произойдет авария и т.д. Однако, изучив статистику, можно определенно сказать, что в среднем надо ожидать одно бракованное изделие на сотню (риск 1%). Тогда, зная, что технический риск составляет 1%, надо точно определить меры контроля, который исключит попадание бракованного изделия в ответственную конструкцию или механизм. Непринятие таких мер квалифицируется как неправомерное.

Здесь использован принцип практической уверенности. Суть его: если вероятность события, влекущего за собой ущерб, близка к единице, его называют практически достоверным (неизбежным), а риск – неоправданным. И наоборот, если вероятность такого рискового события близка (практически равна) нулю, то событие считается практически невозможным, а риск – вполне оправданным.

Итак, рассмотрены основные понятия, подходы к классификации и аспекты рассмотрения предпринимательских (менеджерских) рисков. Безусловно, по каждому направлению практическая работа с рисками должна опираться на определенные принципы (главные правила). Рассмотрим это на примере самого рискового фактора – технологического.

Чем должны руководствоваться менеджеры при выборе новой технологии?

1.Исходить не из рекламных обещаний (как правило, завышенных), а из из того, насколько новая технология сможет удовлетворить реальные требования потребителей. Например, эффективные системы отопления и теплозащиты зданий разработаны давно, а покупателей находят лишь сейчас, так как раньше они были сравнительно дороги, а топливо—дешево. Еще пример. Корпорация «Дюпон» безуспешно пыталась продавать технологию обработки металлических поверхностей с 25-летним сроком службы.

2.Учитывать в первую очередь настоящую практику и прошлый опыт. Это гораздо важнее теоретического анализа выгод будущего внедрения, ибо к анализу привлекается больше предположений, чем фактологического материала. Подобно примерам с энерго- и ресурсосберегающими технологиями, менеджеры находят решения в отраслях, которые раньше казались им бесперспективными.

3.Ошибается тот, кто верит, что все новые разработки в конце концов внедряются. На самом деле внедрение большинства из них не оканчивается успехом. Любое открытие или изобретение – это лишь полдела, даже если представляет собой новой слово в науке. Для успеха требуется предприятие, способное взять на себя риск стать лидером в его внедрении, на что способен далеко не каждый.

4.Новое решение – не всегда лучшее. Опытные менеджеры часто склонны к «консервативным» решениям, ибо новейшая технология (особенно не апробированная другими) зачастую является слишком дорогим удовольствием. Поэтому основные затраты на модернизацию направляются на совершенствование традиционной технологии. Это менее рискованно и почти всегда дешевле, чем революционная замена привычного на новое.

5.Для успеха новой технологии необходимо наличие соответствующей инфраструктуры (комплекса обеспечивающих ее условий). Для реального рынка факт изобретения, например, нового материала, ничего не значит, если для его производства не хватает сырья, специалистов, мощностей и пр.

 

 

Классификация рисков.

Классификация рисков весьма многообразна. Наиболее распространенные признаки классификации:

– по области возникновения;

– по источникам (причинам) возникновения.

1.По области возникновения: внешние и внутренние риски. Внешние риски порождаются внешними факторами (см. тему «Внешняя среда организации»), влиять на которые фирма не может, но должна их учитывать. Есть мнение, что внешние риски – причина около трети банкротств. Основные внешние факторы рисков:

· состояние экономики: спад, инфляция, цены, структура доходов и накоплений населения, кредитная политики, структура и колебания спроса и т.д.;

· культура: обычаи, уровень образования, нормы потребления, колебания моды и т.д.;

· государственное регулирование бизнеса: запреты и стимулы, налоговая политика, активность контрольных органов, отношения собственности, в том числе на землю и т.д.;

состояние партнеров по бизнесу: уровень конкуренции, банкротство должников и т.д.; 2.По источникам (причинам) возникновения классификация может быть сведена к трем главным причинам:

· неосведомленность, т.е. отсутствие информации, могущей снизить риски решения. Например, незнание закономерностей сопротивления материалов не позволяло рассчитывать оптимальные сечения конструкций; незнание астрономии не позволяло определять местонахождение судна вдали от берега и т.д.;

· случайность, невозможность предвидеть существенные обстоятельства, влияющие на успех. Например, незамеченные дефекты приводят к поломке механизма; происходят природные и политические катаклизмы; есть возможность вытащить из колоды карт, скажем, пиковую даму, выиграть в рулетку и т.д.;

· противодействие противника по конфликту, войне, спорту и т.п., т.е. в условиях любого столкновения. Здесь противники, как правило, делают все возможное, чобы ввести друг друга в заблуждение, подтолкнуть к неверным решениям. Там, где есть противодействие, неопределенность обстановки возникает не сама по себе, а насаждается специально во вред противнику.

Для экономики переходного периода, тем более в условиях общего кризиса, наиболее остро стоит проблема неплатежеспособности предприятий. Высокая инфляция обесценивает прибыль, и даже часть выручки. В этих условиях предприятия зачастую лишены возможности простого воспроизводства основного капитала, так как амортизационные отчисления направляются для пополнения оборотных средств.

Понятие «организация» и необходимость управления ею.

(1)Организация – это группа людей (min 2), деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Это определение подходит более к так называемой формальной организации. Существуют также неформальные –группы, которые возникают спонтанно, но где люди взаимодействуют достаточно регулярно. Неформальные (по интересам) группы существуют во всех формальных (по обязанностям) организациях, кроме очень малых.(2) Ресурсы. В общем, любая организация преобразует ресурсы для достижения результатов. Компания использует фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты работникам (персонал), чтобы производить продукцию, которую можно продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются практически на каждой фазе преобразования. Зависимость от внешних факторов. Ни одна организация не является самодостаточным образованием, а все они зависят от своих клиентов (заказчиков), конкурентов, от экономической ситуации, от системы действующих законов, ценностей и культурных традиций, действующих в обществе, и т.д. Эти факторы называют внешними, так как они действуют вне сферы влияния отдельной организации. Это значит, что любая фирма вынуждена маневрировать, приспосабливаясь к изменениям внешней среды, чтобы обеспечивать себе конкурентные преимущества и «оставаться на плаву».

Руководство подразделениями. Горизонтальное разделение труда неизбежно сопровождает прогрессивные процессы специализации ис