Глава 1. Теоретико-методологические основы организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ…………………………………...3

 

1.1. Понятие организации как системы. Системные свойства организации ……………..……………………………………………………...4

1.2. Теория жизненных циклов организации..…………………………...13

1.3. Теоретико-методологические основы концепции управления процессами реформирования экономических систем …………………….28

1.4. Системный подход и проблемы реформирования промышленных организаций …………………………………………………………………...45

 

ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИЕЙ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ……………………………………………………………70

 

2.1. Эволюция понятий конкуренции и конкурентоспособности …….70

2.2. Стратегическое планирование развития фирмы с целью завоевания конкурентных преимуществ…………….………………………………….97

2.3. Принципы организации инновационной деятельности...................120

2.4. Разработка организационной структуры управления предприятием, ориентированной на достижение конкурентоспособности ……………..135

2.5. Понятие и эволюция теории организационных изменений.…….139

2.5.1. Понятие и содержание организационных изменений………139

2.5.2. Эволюция развития теории организационных изменений…148

2.5.3. Сопротивление персонала изменениям и методы его преодоления ……………………………………………………………….152

2.6. Реинжиниринг человеческих ресурсов как способ повышения эффективности управления реформированием промышленных организаций …………………………………………………………………169

 

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ………………………………..193

3.1. Модель изменений К. Левина ……………………………………..196

3.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера................................198

3.3. Теория Е и теория О организационных изменений ………...……202

3.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли...............205

3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак...................................................209

3.6 Управление изменениями и стратегический менеджмент................213

3.7. Основные стратегии организационных изменений …….…………236

3.8. Использование модели «переходного периода» и «постепенного наращивания» ………………...........................................………………..248

3.9. Модель «EASIER»………………………………….......................251

3.10. Стратегический континуум………………………………………...253

3.11. Мониторинг и контроль процесса изменений................................257

3.12. Выбор методологии моделирования организационных изменений ………………………………………………………………………………...260

3.13. Исследование причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга ……………………………………………………………...291

 

ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ …………………………………………………………….311

4.1. Эволюция управленческого консультирования и его виды...........311

4.2. Зарождение управленческого консультирования.............................323

4.3. Основные виды деятельности, выполняемые консалтинговыми компаниями ……………….......................................................................342

4.4. Особенности внутреннего и внешнего консультирования..............347

4.5. Роль и взаимодействие консультанта и клиента...............................352

4.6. Основные формы услуг. Субъекты и объекты управленческого консультирования........................................................................................365

4.7. Модели управленческого консультирования................................372

4.8. Типология управленческого консультирования............................378

4.9. Управление организационным поведением как услуга управленческого консалтинга...................................................................406

4.10. Результат и оценка процесса консультирования........................410

4.11. Влияние корпоративной культуры на организационные изменения……………………………………………………………….… 421

4.11.1. Корпоративная культура: основные подходы и понятия……. 421

4.11.2. Влияние корпоративной культуры на изменения, связанные с реструктуризацией организаций ………………………………..……… 435

4.12. Формирование команды для организационных изменений.................................................................................................................. 442

4.12.1. Содержание и понятие команды в организационном поведении ……………………………………………………………………………….. 442

4.12.2. Принципы построения эффективной управленческой команды ……………………………………………………………………………….. 453

4.12.3. Эффективность работы команды ………………………………. 456

4.12.4 Лидер команды организационных изменений …………………462

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ …………………………………………………. 470

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

Теория управления начинает активно использовать исследовательские инструменты других наук, постепенно превращаясь в междисциплинарную научную дисциплину с постоянно меняющейся структурой. Наиболее сильное влияние на совершенствование методологии управления оказали экономическая теория, математика, социология и психология. Нетрудно заметить, что развитие методологии управления организациями отражает изменения, происходящие в объекте управления, окружающей его среде и в представлениях общества о целях.

В самом общем виде организация – это относительно автономная группа людей, ориентированная на достижение некоторых заранее определенных целей, реализация которых требует совместных координированных действий.

Организацию можно рассматривать и как процесс, и как явление. Как процесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация – это объединение элементов для реализации программы или цели и действующих на основании определенных правил и процедур.

Эволюция методологии управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде. Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными, для того чтобы к ним можно было приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция может стоить очень дорого и даже привести организацию к катастрофе. Вследствие развития средств связи и транспорта возрастает взаимозависимость всех социальных институтов, внешнее окружение организаций становится все более широким и сложным, динамичным, нестабильным.

Другая особенность изменений внешней среды состоит в том, что с ускорением изменений растет сложность возникающих проблем, а чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окружающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда находится решение наиболее важных проблем, сами эти проблемы уже настолько меняются, что решения становятся не эффективны. Другими словами, решения относятся к проблемам, которые уже не существуют в той форме, в какой они были, когда их решали.

 

Теория жизненных циклов организации

Выявленная закономерность нашла свое отражение в одной из процессных теорий – теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Другими словами, жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от появления до исчезновения организации как некоторой сущности. Нужно отметить, что период прохождения этапов цикла у различных организаций существенно отличается. К числу факторов, влияющих на среднюю продолжительность жизни организаций, можно отнести следующие: размер организации, отрасль деятельности, тип производимой продукции или предоставления услуг, степень комбинирования и диверсификации, технический уровень производства, общее состояние рыночной конъюнктуры, уровень менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Информация о том, на каком этапе находится организация, позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии, и заранее предупредить их появление либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные негативные последствия.

Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на теории жизненных циклов.

С. Х. Хэнкс определил значение «точной модели жизненного цикла» для менеджеров развивающихся фирм следующим образом: «Она может обеспечить карту пути, идентифицирующую критические организационные переходы, а также и ловушки, которых организация должна стремиться избегать во время своего роста в размерах и сложности. Точная модель жизненного цикла может обеспечить график прибавления уровней управления, формализуя организационные процедуры и системы и пересматривая приоритеты организации. Она может помочь менеджменту знать, когда отказаться от заботливо выращенных в прошлом стратегий или процедур, которые только препятствуют будущему росту»[2].

Проведем сравнительный анализ основных моделей жизненных циклов организаций. В таблице 1 представлены сравнительные характеристики моделей жизненного цикла организации.

Таблица 1

Модель изменений К. Левина

 

Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с ней нужно понимать, что эта теория часто подвергалась критике за её «упрощенность». Многое изменилось с момента первого появления данной теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор является актуальной. Многие современные модели изменений базируются на ней. Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Реализация изменений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рисунке 17 отражены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.

Побуждающие силы

Культура организации не приветствует проявление инициативы

У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности

Возрастание издержек

Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Снижение качества продукции

Менеджеры не осознают возможных альтернатив

Уменьшение потоков денежных средств

Сокращение объема продаж

Ограничивающие силы

 

Рис. 17 – Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

 

Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений.

1 этап – «Разморозь».

Стадия Разморозки, возможно, одна из важнейших для понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некий этап подготовки к переменам. Он включает в себя осознание того, что перемены необходимы, и готовность двигаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадия «Разморозь» заключается в поиске стимулов и побуждений к организационным изменениям. Необходимо предпринять какие-либо действия, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций крайне привержено старым методам ведения дел и отбрасывает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которой они пренебрегали. Следует обосновать всю необходимость изменений и подробно разъяснить предлагаемые методы реформ.

2 этап – «Измени».

Курт Левин понимал, что изменение – это не кратковременное событие, а процесс, который впоследствии он назвал процессом перехода. Переход – это внутреннее движение, которое совершается в ответ на изменение. Данный этап происходит, как только мы совершаем необходимое изменение. Люди «размораживаются» и направляются навстречу новому способу существования. При этом данный этап является одним из сложнейших, поскольку люди неуверенны в последствиях дальнейшего хода событий. На этом этапе необходима поддержка, которая может быть осуществлена в форме тренингов, коучинга, а ошибки необходимо воспринимать как часть процесса. Ролевые модели и разрешение принимать собственные решения помогут свершению перемен. Кроме того, необходимо поддерживать у людей ясное представление о желаемых переменах и выгодах, которые принесут эти перемены. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

3 этап – «Заморозь».

Название этапа говорит о том, что важно установить стабильность после того, как изменение произошло. Изменения приняты и являются нормой. Люди создают новые отношения и возвращаются к рутинным делам. Это может занять значительную часть времени. Часто полагают, что на этот этап времени нет. И это вызывает критику модели Курта Левина. Необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость. Таким образом, процесс разморозки для следующего изменения пройдет проще. Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. Пренебрежение данного этапа может привести к возврату прежних условий и методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

 

Модель «EASIER»

 

Модель «EASIER» – (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) буквально означает «проще». Модель «EASIER» основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:

· все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;

· ни одну из составных частей нельзя игнорировать;

· сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента «обеспечение» затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.

 

Активация

Создания видения

Обеспечение

Одобрение, признание

Внедрение

Поддержка

 

Рис. 24 – Модель «EASIER»

 

Смысл создания видения – определить, как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений

Смысл элемента активации – вызвать приверженность других участников процесса новому видению так, чтобы оно получило широкое признание.

Поддержка – эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта; и моральная поддержка, дающая возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента.

Процедура разбиения включает в себя:

- средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

- обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;

- механизмы измерения прогресса.

Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль – как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений. В рамках этого этапа могут выплачиваться премии и надбавки к зарплате ключевым сотрудникам, проводиться интервью с их менеджерами там, где их роль обсуждалась и им была вынесена благодарность, а также использоваться другие поощрения.

 

Стратегический континуум

 

Каким же образом выбрать стратегию? Как уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Вместе с тем можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

- необходимое время для осуществления изменений;

- степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

- сила (полномочия) инициатора изменений;

- объем требуемой информации;

- факторы риска.

Таблица 10

Стратегический континуум

(по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)

«Быстрее»	«Медленнее»
- четко спланированное изменение;	- нечетко спланированное изменение;
- незначительное привлечение других;	- значительное привлечение других;
- попытка преодолеть любое сопротивление.	- стремление свести к минимуму любое сопротивление.

 

Основанием для формирования такого списка, авторами которого являются американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер, является скорость изменений. Табл. 10 показывает, как скорость изменения связана с организационной политикой.

При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от следующих ситуационных факторов:

1) степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления;

2) положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру – инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево;

3) личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени;

4) факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображениям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части континуума зачастую может быть очень полезным для развития организации и ее сотрудников.

Менеджер может увеличить свои шансы на успешное осуществление изменений в организации путем:

1) проведения анализа организации, который позволит определить проблемы текущей ситуации и силы, являющиеся возможными причинами возникновения данной ситуации. Анализ должен позволить определить действительную важность проблем, необходимую скорость решения данных проблем, если вы хотите избежать возникновения новых, а также уточнить виды изменений, которые обычно требуются;

2) выявления факторов, необходимых для осуществления требуемых изменений. Данный анализ должен быть сконцентрирован на следующих вопросах: кто может сопротивляться изменениям; почему и насколько сильно; кто обладает информацией, необходимой для планирования изменения; чья помощь необходима для осуществления изменения; каковы позиция, положение инициатора изменения по отношению к другим заинтересованным сторонам с точки зрения силы, доверия, способов взаимодействия и т.д.;

3) выбора стратегии изменения, основанного на предыдущем анализе. Этот выбор уточняет скорость или темп изменения, объем предварительной работы, связанной с планированием, и степень вовлеченности других людей. Этот выбор определяет тактику использования различных личностей и коллективов;

4) наблюдения за процессом осуществления изменений. Как бы хорошо ни были выбраны тактика и стратегия изменения на первоначальных этапах, часто возникают совершенно неожиданные проблемы в процессе осуществления изменения. Только путем тщательного управления процессом можно своевременно определить непредвиденные эффекты и правильно на них отреагировать.

 

Шкала важности целей

Численное значение ik	Интерпретация
	очень большой важности
	большой важности
	средней важности
	малой важности
	очень малой важности

 

 

Ресурсоемкость управленческого решения r_s для сценария s рассчитывается как средневзвешенная сумма управляющих воздействий. Весом в данном случае выступает ценность ресурса, необходимого для реализации соответствующего управления:

,

где

u_i – управляющее воздействие;

p – количество управляющих факторов;

v_i – ценность ресурса;

S – количество вариантов решений (сценариев).

Ценность ресурсов, необходимых для реализации управлений, определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 14.

Таблица 14

Шкала ценности ресурсов

 

Численное значение vp	Интерпретация
	очень большой ценности
	большой ценности
	умеренной ценности
	малой ценности
	очень малой ценности
	очень малой ценности

 

Коэффициент эффективности управленческого решения e_s рассчитывается как отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения

Коэффициент эффективности управленческого решения является условным показателем и может быть использован только для оценки относительной эффективности управленческих решений. Корректно могут сравниваться только варианты управленческих решений, векторы целей которых совпадают.

В случае если при сравнении вариантов управленческих решений можно по каким-либо причинам пренебречь ресурсоемкостью решений, то для оценки относительной эффективности управленческих решений можно использовать коэффициент благоприятности ситуации.

На заключительном этапе проводится мониторинг текущей ситуации. В случае ее изменения производится корректировка когнитивной карты и повторяются процессы структурно-целевого анализа и моделирования развития ситуации.

Основные требования к компьютерным системам когнитивного моделирования – это открытость к любым возможным изменениям множества факторов ситуации, причинно-следственных связей, получение и объяснение качественных прогнозов развития ситуации (решение прямой задачи «Что будет, если …»), получение советов и рекомендаций по управлению ситуацией (решение обратной задачи «Что нужно, чтобы …»).

На основе описанного выше метода когнитивного моделирования научными сотрудниками Лаборатории когнитивного моделирования и управления развитием ситуаций Института проблем управления им. В. А. Трапезникова[139] Российской академии наук разработан проект и реализован программно-аналитический комплекс когнитивного моделирования, позволяющий в автоматизированном режиме осуществить все этапы когнитивного моделирования.

Система формирования стратегий решения проблем позволяет осуществлять:

· анализ текущей ситуации с целью выявления существующих в настоящий момент проблем;

· выбор управляющих воздействий (мероприятий) для решения текущих проблем;

· оценку последствий от выбора того или иного управляющего воздействия (мероприятия) и выбор наилучшего в настоящий момент управления;

· моделирование развития процессов в ситуации с учетом выбранных управляющих воздействий.

Разработанный комплекс когнитивных моделей проведения реинжиниринга бизнес-процессов позволит проанализировать влияние различных факторов в цепочках причинно-следственных связей, выявить факторы, поддающиеся контролю и управлению. Появляется возможность рассмотреть различные сценарии проведения реинжиниринга бизнес-процессов в промышленной организации в зависимости от динамики внешних факторов. В результате моделирования будет выявлен наиболее эффективный комплекс мер по проведению реинжиниринга бизнес-процессов в промышленной организации, учитывающий не только ее технологическую компоненту, но и социальную составляющую.

 

Примерная структура договора на оказание консалтинговых услуг

№ п/п	Раздел договора	Содержание разделов
	Преамбула (вводная часть)	Наименование договора. Дата подписания договора. Место подписания договора. Полное фирменное наименование контрагента, под которым последний зарегистрирован в реестре государственной регистрации, а также сокращенное название сторон по договору (заказчик, исполнитель). Должности, фамилии, имена и отчества лиц, подписывающих договор, указания на их полномочия на подписание договора
	Предмет договора	Предмет договора, то есть о чем конкретно договариваются стороны. Обязанности и права первой стороны по договору. Обязанности и права второй стороны по договору. Цена договора и порядок расчетов и др. Срок выполнения сторонами своих обязательств. Конкретное содержание этих условий зависит от вида договора и от конкретной ситуации его заключения
	Дополнительные условия договора	Срок действия договора. Ответственность сторон. Способы обеспечения обязательств (гл. 23 Гражданский кодекс РФ (ГК РФ)). Основания изменения или расторжения договора в одностороннем порядке (гл. 29 ГК РФ). Условия о конфиденциальности информации по договору. Порядок разрешения споров между сторонами по договору. Штрафные санкции. Форс-мажорные обстоятельства
	Прочие условия договора	Законодательство, регулирующее отношения сторон. Особенности согласований связи между сторонами. Здесь для каждой стороны указываются: а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы, относящиеся к исполнению договора; б) сроки связи между сторонами; в) способы связи. Реквизиты сторон. Количество экземпляров договора. Приложения к договору. Подписи сторон с приложением каждой организации

 

3. Проектный этап.

Проектный этап в свою очередь может включать несколько подэтапов:

3.1. Первичная диагностика.

3.2. Разработка рабочего проекта.

3.4. Реализация проекта.

Первичная диагностика (экспресс-анализ) является очень важной, поскольку она позволяет путем сбора, структурирования, аналитической обработки данных получить описание текущей проблемной ситуации – как она есть – и в форме аналитико-логической модели, и в форме представлений, образов и даже ощущений консультанта.

Консультант должен использовать свой логический и интуитивный интеллект, задействовать левое и правое полушарие мозга и в итоге объединять эти две «картинки» в одну, дающую наиболее полное представление об объекте исследования.

Предмет исследования определяется темой, содержанием, целями консультационного проекта, варьируясь по ширине от, например, анализа стилей управления до комплексного анализа кризисной ситуации.

При любом виде консалтинга и предмете исследования, целесообразно оценить предприятие, его продукты, результаты его хозяйственной деятельности и финансовое состояние в целом, систему управления и только потом переходить к конкретному объекту и предмету исследования. Это обусловлено системностью явлений, связью общего и частного, взаимным факторным влиянием элементов организационной структуры.

Целесообразно сделать прогнозы изменения ситуации, оценить внутренние возможности, потенциал для развития организации.

По результатам диагностики создается отчет, готовится и проводится презентация для руководителей предприятия, ответственных и заинтересованных лиц.

После этого с учетом результатов обсуждения отчета осуществляется разработка консалтингового проекта, в котором определяются[161]:

1) актуальность для предприятия, цель и задачи исследования и проектирования;

2) объект и предмет исследования и проектирования;

3) методология исследования, конкретные методы и инструменты;

4) оргструктура консалтинговой проектной команды, распределение между участниками проектных задач, прав и ответственности;

5) план-график выполнения консалтинговых работ.

В проекте могут быть предусмотрены необходимые предпроектные мероприятия, касающиеся вовлечения персонала организации в консалтинг, проведения необходимых организационных изменений.

Утвержденный проект входит в фазу реализации, согласно разработанному плану-графику, в котором необходимо установить формы и сроки промежуточного контроля.

Целесообразно в корпоративной интранет-сети создать страничку, посвященную реализации консалтингового проекта с дифференцированным по степени открытости предоставлением информации. Соответственно, доступ к конфиденциальной информации дается руководителям организации и ответственным лицам. Для всех работников организации (работников определенных подразделений) предоставляется открытая информация, позволяющая следить за ходом реализации проекта, промежуточных результатах. Желательно организовать возможность обсуждения возникающих затруднений, проблем, генерацию возможных решений, то есть использовать метод внутрифирменного краудсорсинга (англ. crowdsourcing) – это способ вовлечь в решение определенной задачи как можно большое количество людей, не имеющей к ней и данной организации прямого отношения. В данном случае вовлекаются работники предприятия, которые не состоят в проектной команде.

В результате выполнения проекта консалтинга разрабатывается отчет, основной частью которого являются рекомендации по решению проблемы, которая принята как предмет исследования и достижению поставленных целей.

4. Послепроектный этап.

По окончании консалтинга могут иметь место разные варианты развития событий:

а) консультант завершает свою работу. Подписывается акт выполненных работ. Реализацией проекта, направленного на решение проблемы организации, занимается сама организация или используется аутсорсинг;

б) консультант продолжает работу, сопровождая реализацию проекта и оказывая требуемую консалтинговую помощь. Для этого при необходимости составляется новый договор на оказание консалтинговых услуг;

в) консультант включается в реализацию проекта как его исполнитель или участник проектной команды.