Распределение времени с помощью дневника

Метод планирования рабочего времени при помощи дневника времени, многие планируют свое время – только не так осознанно, методично и системно, как следовало бы. Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая благодаря рациональному подразделению должна быть удобна своей наглядностью (обозрительностью). Это рабочий накопитель всех планов дня, формуляров, листков, используемых в повседневной практике.

Дневник времени – важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью него можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. А значит получить возможность гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы.

Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, или же вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания.

Требования к условиям труда, типичное влияние этих условий на психические состояния работников достаточно изучены. Однако не у всех людей одни и те же условия труда вызывают одинаковые состояния. Отсюда возникает необходимость проектировать или совершенствовать условия труда применительно к индивидуальным особенностям сотрудников.

Понятие «индивидуальный стиль» включает в себя не только внешние практические способы действия. К индивидуальному стилю относятся также способы и приемы организации психической деятельности, например, способы умственных действий, организации внимания и т.п.

Основным в этих способах и приемах является своеобразное соотношение ориентировочной и исполнительной деятельности. В одних случаях мысленный план действий очень детализирован и большей частью формируется до процесса их осуществления, а в процессе выполнения изменяется незначительно. В других случаях мысленный план действий, создаваемый до их осуществления, имеет схематический характер, а в процессе выполнения значительно детализируется и видоизменяется. В первом варианте познавательная, ориентировочная деятельность осуществляется главным образом до выполнения и, лишь затем, сочетается с исполнительной. Во втором - познавательная, ориентировочная деятельность протекает, как правило, одновременно и в связи с исполнительной.

В зависимости от этого основного признака индивидуального стиля находится и различное соотношение контрольной и исполнительной деятельности. Если познавательная, ориентировочная деятельность в большей степени осуществляется до выполнения, то контролирующие действия занимают большее место в процессе выполнения. В обратном случае их удельный вес меньше.

 

Глава 7. Работники и организация

Кадровая политика

Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики:

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии. На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

·ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

·тенденции экономического развития;

·научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

·нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

·цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

·стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты);

·финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

·кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

· стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

По состоянию на 31 декабря 2014 года в филиалах Дельта банка, функционирующих в том числе и в отдаленных регионах республики, работают почти 8 198 сотрудников, сообщает пресс-служба банка.

Главными критериями подбора и назначения кадров банка являются наличие объективной информации о квалификации работника и ее соответствие требованиям вакантной должности. Кроме того, в процессе отбора кандидатов учитываются особенности функциональных подразделений банка.

Управление персоналом Дельта банка ориентировано на использование внутренних ресурсов организации и интеллектуального потенциала сотрудников. Для каждого работника создаются условия для профессионального роста, и обеспечивается содействие в достижении карьерных успехов.

Настоящая Кадровая политика АО «Банка Развития Казахстана» (далее – Кадровая политика) разработана в соответствии с Трудовым кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан «О Банке Развития Казахстана» и иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан, Уставом АО «Банка Развития Казахстана», Кадровой стратегии группы АО «Самрук – Қазына» на 2010 - 2020 годы, а также иными внутренними актами Банка Развития с учетом лучшей практики в области управления человеческими ресурсами. Основными целями настоящей Кадровой политики являются трансформация кадрового делопроизводства к системе управления человеческими ресурсами, обеспечение основы для эффективного управления кадрами для максимально быстрого и качественного достижения целей и задач, поставленных в стратегии развития Банка Развития, а также обеспечения удовлетворенности работников условиями труда. Кадровая политика определяет систему управления, принципы, ключевые направления и подходы к развитию кадрового потенциала Банка Развития, содержит основные требования к управлению человеческими ресурсами, положения о взаимоотношениях Банка Развития и работников начиная от подбора кадров до установления трудовых отношений и расторжения трудового договора. Реализация Кадровой политики осуществляется Банком Развития с учетом единой модели управления человеческими ресурсами, стратегии повышения качества человеческих ресурсов, стратегии повышения эффективности труда и развития единой корпоративной культуры группы АО «Самрук – Қазына» на 2010-2020 годы. Кадровая политика является обязательной для исполнения всеми работниками Банка Развития. Эффективность управления человеческими ресурсами оценивается по показателям. В целях обеспечения единого подхода к формированию и исполнению Кадровой политики, в Банке развития должен быть создан Комитет по кадровому развитию, подотчетный Правлению. В полномочия Комитета по кадровому развитию должны входить, в т.ч. вопросы назначения кандидатов на руководящие должности (в порядке, установленном законодательством РК), утверждение программы кадрового резерва и плана ротации резервистов, вопросы корпоративной этики, а также прочие вопросы, связанные с развитием и управлением человеческими ресурсами. Банк Развития оценивает людей только по принципам заслуг (merit based treatment) и собирает команду исходя из потребностей, необходимых для достижения целей Банка Развития в рамках общей численности, утвержденной Советом Директоров. Каждый работник Банка Развития несет бóльшую ответственность по причине работы в национальном институте развития, и должен, в строгом соответствии с действующим законодательством РК и Кадровой политикой, работать на цели, поставленные перед Банком Развития, делать все возможное для недопущения отрицательного эффекта на Банк Развития и возможного конфликта интересов.

7.2. Открытая и закрытая кадровая политика. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные теле­коммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть аде­кватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стре­мительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица.Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
открытая	закрытая
Набор персона­ла	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие пер­сонала	Часто проводится во внешних центрах, спо­собствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возмож­ность роста, так как пре­обладает тенденция на­бора персонала	Предпочтение при назначе­нии на вышестоящие должно­сти всегда отдается сотрудни­кам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирова­ния (внешней мотива­ции)	Предпочтение отдается во­просам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение ин­новаций	Постоянное иннова­ционное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — кон­тракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадро­вая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формиро­вание особого духа причастности, а также, возможно, рабо­тающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

·открытую

·закрытую

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

АО «Дельта Банк» имеет закрытую кадровую политику.

Так же не маловажную роль в формирований кадровой политики кадровый процесс (табл.2).

 

 

Таблица 2. «Кадровый процесс АО «Дельта Банк»

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Характеристика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективна адаптация за счет института наставников, включение в традиционные подходы, адаптировано к работе организации
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда,общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение отдается вышестоящим органам
Мотивация	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Предпочтение отдается вопросам мотивации

 

Должностные инструкции