Глава 7. Оценка персонала в современной организации

 

Выполняется только то, что измеряется и оценивается.

Американская поговорка

7.1. ЦЕЛИ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.

7.2. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ВИДЫ АТТЕСТАЦИИ.

7.3. НЕТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА.

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

• РАСКРЫТЬ РОЛЬ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

• ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ ТРАДИЦИОННУЮ СИСТЕМУ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

• ПРЕДСТАВИТЬ НОВЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

 

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

АТТЕСТАЦИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ УСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

360° АТТЕСТАЦИЯ

ЦЕНТР ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА

 

7.1 Цели системы оценки персонала в организации.

 

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Прибыль до уплаты налогов американской компании Проктор энд Гэймбл увеличи­валась на 2.32% в год в период с 1928 по 1988, в то время как подобный показатель компании Колгейт - основного конкурента Проктор энд Гэймбл, возрастал в среднем на 1.15%. Это срав­нение говорит о том, что Проктор энд Гэймбл более эффек­тивно использовала имеющиеся в ее распоряжении ресурсы и успешнее реализовывала одну из своих главных целей - получе­ние прибыли на вложенный капитал.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес­тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления челове­ческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных авто­мобилей (110% от среднего в подразделении), но что по­лученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его об­ратить внимание на качественный аспект продаж - ве­личину продажной цены.

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис­правлению.

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оце­нил коммуникационные навыки начальника отдела ком­плектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании ре­зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по­советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация". принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении. В последнем случае на­личие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебного разбирательства. На­званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло­вий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны

быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, резуль­таты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известны­ми только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антогонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

• универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа­ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всех подразде­лениях.

• установления стандартов и норм оценки. Для этого организа­ции необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим опреде­ленную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

• выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторы оцен­ки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, из­держки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оцен-

ки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность исполь­зовать количественные оценки для многих должностей, поэто­му организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

 

7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации.

 

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осущест­вляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным про­цессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекший период, дается оценка этой работы как руководите­лем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное со­беседование играет очень важную роль в аттестационном процессе (см. Цепи системы оценки), поэтому оно требует тщательной подго­товки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттеста­ционное собеседование. Как показывают исследования, успех собе­седования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собесе­дования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить доста-

точное для проведения собеседования время (не менее часа), вы­брать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Прак­тика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттеста­ции, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентра­ции на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу добро­желательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам со­трудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объ­яснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстри­руя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность ока­зать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно кон­кретным, использовать реальные факты, избегать характеристики лич­ных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и опреде­лять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заин­тересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен вниматель­но следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обра­тить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на мно­гие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосо­вершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его разви­тия, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя кон­кретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, ру­ководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседова­ние, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструк­ции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; подго­товка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования.. Естест­венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудни­ков в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка во­просов, которые он бы хотел задать своему руководителю.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестацион­ного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотруд­ника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее рас­пространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются

· индивидуальный план развития и

· личные цели.

Индивидуальный план развития (см. Рис. 25) представляет со­бой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им долж­ности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей

профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотруд­ника, т.е. развитии его карьеры.

 

 

Ф.И.0. Должность Подразделение   1. Самооценка (применительно к занимаемой должности) а) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем Вам нужно совершенствоваться?   2. План Совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных аспектах? б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

 

Рис. 25. Индивидуальный план развития

 

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный на­бор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период, Уста­новление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измере­нию, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед орга­низацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют се­годня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с ру­ководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руково­дитель может использовать специальную форму регистрации дости­жений (См. Рис.26), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационно­му собеседованию.

 

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф. И. О. Сотрудника Шмелев И.Н. Период аттестации 01.02.96-01.02.97

 

Дата	Цель	Событие
14.08.96	Сократить производственный цикл с 12 до 11 недель за 1996 год	Внедрение новой системы за­каза комплектующих с цен­трального склада
17.09.96	Снизить прямые издержки на производство ламп на 10% за год	Сокращение 10 сборщиков основного конвейера
15.12.96	Снизить прямые издержки на производство ламп на 10% за год	Заключение контракта на по­ставку металлических компо­нентов с увеличением цены на 15%

 

Рис. 26. Форма регистрации достижений

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достиже­ний, что и руководитель. Оценка собственной деятельности необхо­дима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к атте­стационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационно­го периода. В течение аттестационного периода руководитель дол­жен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, вносить кор­ректировки в их поведение на рабочем месте (если это требуется), оказывать помощь в работе. Руководитель должен находиться в по­стоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффек­тивности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, по­зволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного про­цесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует мно­жество способов оценки, используемых современными организация­ми, некоторые из которых мы рассмотрим ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттеста­ции является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (см. Рис.27).

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Ф.И.0. сотрудника Фролов. А.И. Должность нач. сектора информатики

 

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщатель­ность в работе. Соответс­твие стандартам качества.	О	Полностью профессионально компе­тентен. Постоянно стремиться к совершенствованию методов работы.
10%	Планирование Способность разрабаты­вать и реализовывать планы действий, адапти­руя их к изменяющимся условиям	У	Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа)
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	Х	Рационально использует ограничен­ные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для раз­работки программного обеспечения
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивиро­вать и руководить людьми устанавливать стандарты, оценивать работу подчи­ненных и способствовать ее улучшению	Х	Эффективно руководит 2 подчинен­ными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходи­мую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой)
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме	НО	Испытывает сложности с выраже­нием собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрица­тельно сказывается на взаимодей­ствии с другими подразделениями
10%	Отношение к работе Ответственность, способ­ность работать с большой нагрузкой	Х	Работает не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответ­ственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам)
	Итоговая оценка	Х

 

Итоговая Аттестация:

П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого)

Н (неудовлетворительно)

Комментарии:

Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечиваю­щим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.

Нач. отдела И. Смирновский 14. 03.96

Сотрудник А. Фролов 14.03.96

Утверждено И. Хачатурова 21.03.96

Рис. 27. Форма аттестационного листа

 

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и об­щедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подго­товки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие ат­тестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руково­дитель, что предполагает высокую степень субъективности и одно­сторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого от­дельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усо­вершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседо­вание с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника

за прошедший период. Заполненная форма представляется на утвер­ждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объ­ективности оценки за счет использования профессионального консуль­танта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестацион­ной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном ме­тоде не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку ис­точником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого со­трудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают дан­ный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании ру­ководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери­од. При распределении все сотрудники классифицируются по груп­пам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. (см. Рис. 28).

 

10% лучших сотрудников	А.Толстикова О.Зайцев
20% хороших работников	С.Воронцов К.Володько Е.Шишкина В. Ядов
40% средних работников	Ю.Антипов И.Беляева И. Грач М.Щербакова И.Кинина В.Островский К. Седых
20% отстающих работников	И.Гамалей Н.Друзина М.Лешан С.Потоцкий
10% худших работников	В. Гречко Е. Тарасова

 

Рис. 28. Оценка с помощью метода распределения

 

Сравнительные методы являются очень простым способом атте­стации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их ре­зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обу­чения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж­ду собой является достаточно жесткой формой оценки,

использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотруд­ника (часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации) является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО). УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДСТВОМ УСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотруд­ника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные зада­чи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятель­ности сотрудника и связанными с задачами организации в це­лом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и все­го личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществ­ляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. Рис. 29).

Личные цели на 1996 год

Ф. И. О. Онопко В.И. Должность Директор по кадрам

 

Вес (%)	Цель и срок выполнения	Оценка выполнения
50%	Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1220 человек 01.01.97	90% (1234 сотр.)
10%	2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами 15.10.96	100%
10%	3. Внедрить базу данных "Управление персоналом" 01.07.96	80%
10%	4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудова­ния 21.03.96	120%
15%	5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения 01.06.96	110%
5%	6. Овладеть программой Эксель 01.02.96	100%

 

Сотрудник В.Онопко Руководитель И. Шарский

 

Рис. 29. Форма оценки выполнения личных целей

 

 

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими дос­тоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оцени­вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую на­правленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучай­но, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам рабо­ты).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

 

7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала

 

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни­ков оценивает непосредственный руководитель) являются традицион­ными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло­виях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне ор­ганизационного контекста. Сотрудник подразделения, прова­лившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководи­телем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его за-

дачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг­норируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето­дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се­годняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рас­сматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например некоторые компании, широко использующие ме­тод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через опреде­ленные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и ос­воению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмиче­ская компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения но­выми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится"360° АТТЕСТАЦИЯ".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие

заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки со­трудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть при­сущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих атте­стуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуе­мым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому челове­ку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому но­вые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками ор­ганизации.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессио­нальные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных ха­рактеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оце­ниваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позво­ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки, одна­ко значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от анг­лийского Assessment Center).

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

 

Организации периодически оценивают своих сотрудников с це­лью повышения эффективности их работы и определения потребно­стей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказы­вается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элемен­том управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении возна­граждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и раз­вития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной орга­низации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессио­нальных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегиче­ские цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархи­ческой структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, дейст­вующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходи­мо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, про­фессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

 

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанно­стей и реализации организационных целей.

АТТЕСТАЦИЯ - традиционный метод оценки персонала, при ко­тором руководитель периодически оценивает эффективность выпол­нения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

УПРАВЛЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ (МВО) - метод управления и оценки персонала, при котором руководитель и подчи­ненный совместно определяют основные цели (индивидуальный план) последнего на определенный период, и по истечении периода руко­водитель оценивает степень их реализации. Часто используется для определения размера годовой (полугодовой) премии.