Текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100%,

где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А4 = В/С х 100%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и за­нятием ключевой должности для всех сотрудников, пере­шедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников.

Готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А5 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптими­зации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих ру­ководителей (а не приглашать со стороны сложившихся управленцев) является одним из важнейших условий процветания организации в дол­госрочной перспективе. Так Дженерал Электрик с 1915 года по­стоянно опережала своего основного конкурента - компанию Вестингауз по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в Дженерал Электрик сменилось 7 Президентов (Исполнительных директоров), причем все они выросли внутри

компании, в Вестингаузе - 13 руководителей, четверо из кото­рых были приглашены со стороны.

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на ре­зультаты всей организации, работа с резервом должна быть построе­на на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй самое главное - иметь безусловную под­держку руководства. В противном случае, возникают ситуации, ана­логичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла, пре­жде всего, в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как-то членство в КПСС, высшее образование, проис­хождение, участие в общественной работе), а назначение на долж­ность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

 

6.3. Выявления и развитие молодых сотрудников с лидерский потенциалом.

 

МОЛОДЫЕ СОТРУДНИКИ С ПОТЕНЦИАЛОМ - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po).

Пример определения молодых сотрудников с потенциалом.

Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст моложе 35 лет;

2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключа­ется в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности во­обще. Это связано с тем, что «хай-по» находится на ранней стадии развития своей карьеры и не смогли в достаточной мере раскрыть свой потенци­ал применительно к какой-то одной сфере деятельности организации.

Особое внимание уделяется пониманию специфики деятель­ности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремится познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональ­ных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на ос­новании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что про­изойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключитель­но сложную задачу. Некоторые организации используют для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководи­телей сегодняшнего дня, однако этот подход не является оптималь­ным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют сотрудники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потен-

циала. Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого метода определения по­тенциала возрастает, увеличивается число консультационных компа­ний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако при использовании тестирования необходимо учитывать спе­цифику организации - лидеры Ай-Би-Эм должны обладать иным набо­ром характеристик, нежели руководители Владимирского тракторного завода.

Многие ведущие компании занимаются целевым подбором мо­лодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представите­ли компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необ­ходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководи­теля данной организации.

Для принятых на работу хай-по многие организации создают спе­циальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подраз­делениях, участие в межфункциональных группах, специализирован­ное профессиональное обучение и т.д. Американская корпорация Ю-Ти-Си имеет специальную программу развития будущих руко­водителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире корпорации, а затем рабо­тают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев перехо­дя в новое подразделение.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потен­циалом проводит высшее руководство совместно с отделом челове­ческих ресурсов (во многих крупных компаниях есть специалисты, занятые исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и раз­вивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сего­дняшней должности (оценка этого проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в

план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими ли­дерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Следую­щие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемниками), сформулированные на основе опыта сотен компаний, могут быть полезны для любой организации:

• "больше - лучше, чем меньше" - лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциа­лом. В тоже время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации);

• держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент вре­мени;

• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

• не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих ру­ководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основ­ной цели - формирования будущих руководителей данной ор­ганизации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

• обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела чело­веческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на раз­витие организации.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

 

Современные организации активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс пла­нирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира, и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосред­ственного руководителя и специалистов в области управления персо­налом (часто носит название "Партнерство по развитию карьеры"), и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оп­тимизации использования персонала, усиления его мотивации, прида­ния целевого характера профессиональному обучению.

Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. Тоже самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотруд­никами с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие кото­рых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА, КАРЬЕРА - последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни.

ПАРТНЕРСТВО ПО РАЗВИТИЮ КАРЬЕРЫ - система организации планирования и развития карьеры в современной организации; по­строена на принципе активного участия трех сторон - сотрудника, его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

КЛЮЧЕВЫЕ ДОЛЖНОСТИ - должности, оказывающие решающее влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей компании.

РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ - группа сотрудников организации, об­ладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального селекцион­ного процесса. Организация осуществляет целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей.

ПРЕЕМНИК (ДУБЛЕР) - сотрудник организации, внесенный в ре­зерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени. В некото­рых организациях дублером называют сотрудника организации, вне­сенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно.

ХАЙ-ПО - молодой сотрудник, обладающий потенциалом для за­нятия в будущем должности руководителя. Другое название - моло­дой сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Почему организация заинтересована в развитии карьеры своих сотрудников? Как развитие карьеры сказывается на сотруднике? ор­ганизации?

2. В чем практический смысл партнерства по развитию карьеры для организации? Какова роль каждого из партнеров в этом процессе?

3. Каковы методы развития карьеры в современной организации?

4. Какие преимущества дает организации работа по планирова­нию и развитию резерва руководителей? Каковы основные статьи из­держек на эту работу? Как оценить эффективность процесса подготовки руководителей в организации?

5. В чем состоит цель подготовки руководителей? Каковы основ­ные этапы процесса подбора и подготовки руководителей? Какова роль линейных руководителей и сотрудников отдела человеческих ресурсов на каждом этапе?

6. Какие методы используются для развития преемников? Как можно развить аналитические способности? умение планировать? умение управлять людьми? умение инициировать и управлять пере­менами? знание иностранного языка?

7. Почему организации выделяют развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом в отдельный вид работы? Каковы основные сложности при работе с хай-по? Как их преодолеть?

ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

 

1. Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ре­сурсами переполненный новыми идеями и энтузиазмом вопло­тить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Ге­неральному директору "Сатурна" - компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генераль­ный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководите­лей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы, "не смущать подчиненных"). Семинар про­шел на "ура" - руководители были активны, задавали много во­просов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день Генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям "Сатурна" подготовить в течение недели планы, развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель - еще четыре. Осталь­ные руководители обещали, что "принесут завтра", но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержа­ние планов: они были написаны как будто под копирку и содер­жали один пункт - "хочу совершенствоваться в занимаемой должности".

ВОПРОСЫ

 

1. Как можно объяснить полученный Алексеем результат?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

 

2. Павел Георгиевич Нечипоренко руководит обувной фаб­рикой "Стрела" в течение 15 лет. Через два года он собирается выйти на пенсию и полностью посвятить себя любимому делу - выращиванию гладиолусов. Как опытный руководитель он по­нимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе преемника. Это тем более важно, что "Стрела" пережива­ет не лучшие времена - объемы производства падают, так как продукция фабрики не выдерживает конкуренции с импортной обувью, работники не получают заработную плату в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены.. Павел Георгиевич рассматривает три возможные кандидатуры, на свою должность - Александра Плута, Ирины Семеновой и Игоря Северского, но не может сделать свой выбор (см. Таблицу).

 

	А. Плут	И.Семенова	И. Северский
Возраст
Образование	высшее инженер-экономист	высшее инженер-технолог	высшее инженер-механик
Занимаемая должность	начальник отдела сбыта и снабжения (1 год)	Главный технолог (5 лет)	Главный инженер (11 лет)
Опыт работы	3 года Ген. директор ТОО "Горизонт" (установка металлических дверей) 15 лет - служба в ВС; экономист нач. финансовой части полка	1 год - зам. Главного технолога 3 года – нач. цеха, 3 года – инженер по снабжению 3 года - инженер технолог (все "Стрела»)	4 года – Главный инженер 5 лет - нач. производства 4 года - нач. цеха 3 года - бригадир6 лет - токарь (все Завод металлоконструкций)
Навыки коммуникации	хорошие	отличные	средние
Прилежание	хорошее	отличное	исключительное
Авторитет в коллективе	средний	высокий	высокий
Аналитические способности	хорошие	исключительные	хорошие
Настойчивость	исключительная	высокая	высокая

 

 

ВОПРОСЫ

/. Кого бы вы посоветовали Павлу Георгиевичу в качестве пре­емника? Почему?

2. Составьте индивидуальные планы развития для каждого из кандидатов.

 

Литература

…………………..