Комплексность Цепочки Поставок

Цепочка поставок это комплексная сеть состоящая из подразделений и организаций, с различными целями и задачами, зачастую противоположными. Управляя цепочками поставок необходимо снижать уровень неопределенности, находя баланс между предложением (объемом производства) и спросом, формируемым клиентами. Цепочка поставок динамичная система находящаяся в постоянном движении. Система меняется постоянно в зависимости от сезонных колебаний, прогнозов рынка, ценовых изменений, поведения конкурентов.

Различают внутренние и интегрированные цепочки поставок. Внутренние Цепочки Поставок предприятия состоят из материального, информационного и финансового потоков объединяющих компанию и ее непосредственных бизнес партнеров.

При анализе интегрированных или расширенных цепочек поставок необходимо учитывать как поставщиков поставщиков, так и клиентов клиентов потому что они оказывают влияние на работу Цепочки Поставок в целом.

Формирование затрат в цепочке поставок

Стоимость товара формируется на протяжении всей цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии - при продаже конечному потребителю.На стоимости товара критическим образом сказывается "общая эффективность операций", в том числе транспортных и маркетинговых, по всей цепочке, а не только на пути конкретной продажи. Наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости. являются как раз начальные стадии - стадии производства товара, а наиболее чувствительными - последние - продажные.

Основная цель SCM - минимизация затрат при максимальном удовлетворении запросов клиентов/

Процессы в Цепочке Поставок

В зарубежной практике существуют два подхода к рассмотрению процессов входящих в цепочку поставок:

· По циклам

· Push/Pull

Цепочки Поставок по циклам

Цепочка поставок концентрируется на циклах причем каждый цикл имеет связь с двумя последующими стадиями в цепочке поставок.

 

Цикл заказа от клиента

Включает все процессы непосредственно относящиеся к получению и исполнению заказа клиента.

Цикл пополнения запасов

Включает все процессы участвующие в пополнении товарных запасов розничного продавца.

Цикл производства

Включает все процессы связанные со снабжением дистрибьютора/ розницы запасами на регулярной основе.

Цикл закупок

Включает в себя все процессы необходимые для полной уверенности в том что все материалы будут в наличии для производства в соответствии с планом.

Push/Pull процессы

Еще один важнейший момент в понятии «Цепочка поставок» - понятие push / pull технологии. Сущность данного понятия - различные точки инициирования операций по всей цепочке поставок.

Например, вариант "выталкивания" продукции (push). Предприятие произвело продукт, далее продает - "с глаз долой, из сердца вон". Или технология "выдергивания" (pull)- "надо - вот возьмите". Естественно это упрощенный подход. К тому же концепция push/pull не вполне очевидна - она показывает довольно тонкое различие между методологиями управления системой закупок или продаж, к тому же практически применяемые системы продаж часто являются некоторой смесью двух базовых техник. Очень упрощенно можно сказать, что система продаж по заказам - это технология выдергивания, производство на склад - технология выталкивания.

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей операции на последующую). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов.

Характеристика Pull процесса:

· Выполнение является следствием заказов от клиентов

· Расчет производится исходя из заказов клиентов

· Выполнение заказа начинается после заказа клиента

Характеристика Push процесса:

· Выполнение происходит вне зависимости от заказов клиентов

· Выполнение заказа начинается в ожидании заказа клиента на основе прогноза

Примеры Push/Pull процессов

Различие между этими двумя методами принципиально. Это станет ясно, если включить в рассмотрение не только общую схему товародвижения, но и схему ответственности за процесс. В случае "выдергивания" ответственность фокусируется на "конечном" исполнителе. В случае "выталкивания" она распределяется по уровням цепочки, в результате чего повышается устойчивость системы управления в целом и снижается риск принятия неверных решений (естественно, при ответственном отношении каждого менеджера и исполнителя, что также не всегда имеет место). Однако при этом она становится менее гибкой, так как снижается "обратная связь" с последних стадий производства, что в принципе может создать проблемы с исправлением выявленных недостатков в качестве продукции и увеличивает проблемы в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Например, изменение строительной спецификации при "выталкивании" приводит к более серьезным проблемам, чем при "выдергивании". Действительно, спецификация доведена до всех уровней, включена в производственные планы. Определить на какой стадии и где нужно вмешаться достаточно сложно. При схеме "выдергивания" процесс разбит на маленькие звенья, связанные в цепь, и "спускаясь" по цепочке значительно легче обнаружить "активное" звено и произвести изменения.

Преимущества Pull процесса

· Отказ от избыточных запасов, информация о возможности быстрого приобретения материалов, или наличие резервных мощностей для быстрого реагирования на изменение спроса.

· Замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров.

· Задача полной загрузки мощностей заменяется минимизацией сроков прохождения продукции по технологическому процессу.

· Снижение оптимальной партии ресурсов, снижение партии обработки.

· Выполнение заказов с высоким качеством

· Сокращение всех видов простоев и нерациональных внутризаводских перевозок.

Внедрение SCM

"Оптимизация управления цепочкой поставок в российской компании позволяет увеличить прибыль на 50-130%. Эффективно выстроенная цепочка поставок может стать стратегическим конкурентным преимуществом как производителя, так и ритейлера. Она позволяет достигать настолько низкой себестоимости, что у компании появится возможность вытеснить конкурентов с рынка без потери прибыльности".
Штефан Дертинг, директор московского офиса Boston Consulting Group

Причины внедрения SCM:

· до 60% оборотных активов производственных предприятий «заморожено» в запасах, а прирост транспортно-заготовительных и складских расходов существенно опережает прирост объемов продаж.

· Около 25–30% цены товара в России составляют затраты на движение товара по цепи поставок (для сравнения, в Германии – 9–10%, в Великобритании – 8%). И дело не только в больших расстояниях. Нужно не забывать, что сокращения львиной доли затрат можно добиться просто организационными методами.

4.4.1 Типичные вопросы, решаемые системой управления цепочками поставок

Типичные вопросы:

· какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек;

· каким образом оптимизировать схему транспортных операций;

· где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок.

Проблемы начинаются с неоптимального размещения складских площадок: склады строят там, где дешевле земля или выбирают склад где ниже стоимость услуг, однако зачастую доля затрат по доставке товара превышают стоимость складских издержек. В итоге общие логистические издержки возрастают. Кроме того, далеко не оптимальны складские технологии, процессы не регламентированы, избыточный штат, люди не мотивированы на конечный результат, отсутствует четкое распределение зон ответственности и т.д. и т.п. Все это вносит сумятицу в единый процесс, приводит к авральным методам работы или к простоям, потерям товара и ежедневному непроизводительному использованию десятков минут или часов. В результате всего этого мы серьезно проигрываем западным конкурентам в операционной эффективности.

Внедрение SCM позволит:

• Сократить хищение и воровство на предприятии
• Перегруппировка персонала, избавление от балласта
• Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь
• Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых доходов
• Высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач
• Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств
• Как результат – получить конкурентное преимущество

Знаете ли Вы, что:

· Затраты, связанные с организацией доставки товара от поставщика потребителю, обычно составляют около 1/4 розничной цены товара.

· В среднем компании недополучают более 10% оборота вследствие отсутствия нужных товаров на складе или торговом зале.

· Благодаря оптимизации и гибкой организации управления цепочками поставок, западные компании сокращают товарные издержки на 20-30%.

Примеры использования моделей управления цепочками поставок

На рисунке представлена структурная схема управления цепочками поставок производственного предприятия.

Реализация концепции SCM и внедрение соответствующих систем целесообразны там, где затраты на работу с поставщиками, дистрибьюторами и логистику составляют заметную долю себестоимости продукции. К таким компаниям в России в первую очередь относятся многопрофильные металлургические холдинги и предприятия химической промышленности, производители ТНП, крупные дистрибьюторы и операторы розничной торговли. При этом первым делом следует переосмыслить их ключевые бизнес-процессы в контексте методологии управления цепочками поставок. В них должны быть заложены самые современные принципы управления, учитывающие специфику национального рынка, и уже затем разработана ИТ-стратегия и выбраны SCM-решения, поддерживающие эти стратегии.

Проблемы для России

Собственно сама по себе цепочка поставок уже представляет собой интересный инструмент управления бизнесом. Но кроме того, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание "виртуального бизнеса" из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный "жизненный цикл" товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько "виртуальных бизнесов". При этом для каждого "виртуального бизнеса" возможно поддержание полного спектра "виртуальных систем управления", характерных для единой компании. Однако такая система работает корректно только в случае "прозрачности" всей "виртуальной" сети, входящей в компанию. При наличии "черной растаможки", что характерно для наших условий, да и "серой", применяемой повсеместно, корректность определения полной стоимости товара и операционных издержек весьма условна, что сводит на нет все усилия по управлению виртуальным предприятием с помощью "простых рецептов"

Цепочек поставок. Для этих случаев применяются методы управления финансовыми холдингами, эта тема будет рассмотрена в разделе ERP.