Процедури контролю і коригування виконання проекту

цілісну модель планування і контролю проекту (рис. 8.2).

Ця модель містить такі елементи:

1. Визначення проекту: створення WBS.

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування: організації;систем;кодування, CTR-каталог;календарні, ресурсні та витратні плани.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю за змінами.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.

запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат).

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення.

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

не визначає рівня виконання чітко і просто;

недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

неефективно використовує усі наявні дані;

визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єк­тивності й ненадійності;

не визначає тренди;

не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

За даного методу визначається бюджет усього проекту, потім оцінюється хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коеф по витратах Кв = скоригований бюджет на певну дату/факт обсяг вик роб на певну дату. Визначається прогнозна оцінка вартості усього проекту, оцінка своєчасності в-ння проекту ведеться за відповідним коеф. Кт= скориг бюджет на певну дату/запланов обсяг роб на певну дату.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S -подібних кривих.

Сутність і класифікація ризиків проектів

Управління ризиками — це сукупність заходів і методів аналізу й послаблення впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу й проведення коригуючих заходів.

Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту.

Чим вищий рівень непередбаченості дій, тим більший ризик.

Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і реалізацією проекту: систематичний і несистематичний. Систематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту.

Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність — усе це є видами несистематичного ризику. Інші види несистематичного ризику включають у себе зовнішні чинники, які можна контролювати або впливати на них у межах проекту. Це — заробітна плата персоналу проекту, ціни збуту продукції проекту, ціни постачальників на сировину і навіть урядові податки, як-от митний та акцизний збори, інші види податків.

За тривалістю дії ризики можуть бути короткостроковими, тобто пов’язаними з фінансовими інвестиціями, що впливають на ліквідні позиції фірми, або довгостроковими, які виникають під час вибору напрямку інвестування.

За мірою впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризики допустимі (пов’язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов’язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).

За можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).

За мірою впливу на зміну реальних активів фірми можна
виділити: динамічні — ризики непередбачених змін вартості основного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття
відповідних управлінських рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні — ризики втрати реальних активів
унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.

 

Методи аналізу ризиків

Мета аналізу ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу ризику:

якісний — визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;

кількісний — передбачає числове визначення розміру окремих ризиків, а також проекту в цілому.

До якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом.
За невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв розвитку проекту для аналізу ризику можна скористатися методом «дерева рішень».

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Експерт розраховує можливу зміну кожного чинника або змінної величини, визначає вплив цієї зміни на показник певного рішення і виділяє суттєві чинники або змінні величини для більш поглибленого вивчення. Він визначає кількість і вказує на вплив невизначеності та намагається виразити математичним способом відношення змінних величин, що їх складають просування ліквідності та рентабельність.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.

Метою аналізу сценаріїв є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.

Схема моделювання методом Монте-Карло передбачає:

- визначення інтервалів можливої зміни основних ризикових змін­них проекту, всередині яких ці змінні є випадковими величинами;

- оцінка всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовірностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);

- встановлення коефіцієнта кореляції між залежними перемінними;

- багаторазовий (більш як 500 сценаріїв) розрахунок результуючого показника, що дозволяє побачити розподіл частоти для чистої теперішньої вартості проекту;

- визначення ймовірності потрапляння результуючої величини в той чи той інтервал та перевищення мінімально допустимого значення.

У будь-якому разі аналітик може балансувати між мірою ризику та величиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть запропонувати покупцеві більш низькі ціни за гарантований обсяг майбутніх закупівель, що зменшить не тільки прибутки, а й ризик неспроможності збути продукцію.