Особливості управління проектами на основі внутрішніх організаційних структур

Організаційна структура управління проектом - це сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи. В більш простому понятті, це організація людей для успішного виконання проекту.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу.

При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, що після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Як правило, найбільш кращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка у найбільшій мірі відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках – “керівник – підлеглий”. Для вирішення конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів.

Систему зв’язків між окремими виконавцями й групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту. До таких структур належать:

Ø внутрішня функціональна структура;

Ø внутрішня матрична структура;

Ø дивізіональна структура;

Ø федеральна організаційна структура;

Ø комбінації цих структур.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

 

9. Складові системи планування проекту

Сам процес планування проходить чотири етапи:

Ø розробку загальних цілей;

Ø визначення конкретних цілей на даний період із послідуючою їх деталізацією;

Ø визначення шляхів і способів досягнення цілей;

Ø контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом співставлення планових показників із фактичними та коригування цілей.

Розробка планів по проекту охоплює всі етапи його життєвого циклу.

Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Загальний процес планування проектів включає наступні етапи:

Ø визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту;

Ø структуризацію проекту;

Ø прийняття організаційно-технологічного рішення;

Ø розробку сіткових моделей робіт;

Ø оцінку реалізуємості проекту, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях;

Ø підготовка необхідних документів до пакета планів;

Ø затвердження планів і бюджету;

Ø доведення планових завдань до виконавців;

Ø підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Основними процесами планування є:

1. Планування цілей

2. Декомпозиція цілей

3. Визначення операцій

4. Визначення взаємозв’язків операцій (робіт, задач)

5. Оцінка тривалості операції

6. Планування ресурсів

7. Складання розкладу виконання проекту визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту.

8. Оцінка вартості

9. Розробка бюджету

10. План управління якістю

11. Планування організації

 

 

10.Методологічні підходи при плануванні проектів.

Методологія планування — це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, які перевірені передовою практикою.

У методології управління проектами проект має такі фундаментальні рівні управління:

концептуальний;

стратегічний;

тактичний, який поділяється на поточний та оперативний.

На концептуальному рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.

При стратегічному плануванні визначаються основні етапи та основні перешкоди, що характеризуються термінами введення об'єкта, виробничими потужностями, обсягами випуску продукції; етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексу робіт, термінами постачання продукції, термінами підготовки робіт; також прогнозується потреба в матеріальних, технічних та фінансових ресурсах із розподілом по роках, кварталах.

Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє оточення, фіксовані цілі для проектної команди та забезпечує загальне бачення проекту.

При тактичному плануванні поточний план визначає терміни виконання комплексу робіт, потребу в ресурсах, встановлює чітку межу між учасниками робіт у розрізі року та кварталу. Оперативний план деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, добу по комплексах робіт.

Плани можуть деталізуватися по функціях управління.

Також розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

(головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту); детальний за організаціями-учасниками; детальний за видами робіт.)

До загальних принципів планування проектів можна віднести такі:

цілеспрямованість. Комплексність Збалансованість по ресурсах Системність Гнучкість Багатофункціональність Оптимальність Адаптивність

Несуперечність Безперервність Стабільність

Важливим процесом у плануванні проекту є процес формування інформаційної системи управління проектами. Інформація, необхідна для планування взаємодії проекту, включає:

організаційну структуру та розподіл відповідальності проекту;

напрямки, підрозділи та спеціалістів, залучених до проекту;

причини, через які конкретні індивідууми можуть бути залучені до проекту, і місце їх знаходження; потреби у зовнішній інформації.

 

11.Структуризація проекту.

Для структуризації проекту застосовується ряд спеціальних структурних моделей проекту:

“Дерево цілей” – це схема, що показує, як генеральна мета проекту розбивається на цілі нижчого рівня і т. д. Отже, “дерево” - це схема, що виражає супідрядність і взаємозв'язок елементів, у даному випадку такими елементами є цілі та підцілі.

“Дерево рішень” – це схема, що відбиває структуру завдання оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. “Гілки дерева” відображають різноманітні події, які можуть мати місце, а вузли (“вершини”) – точки, в яких виникає необхідність вибору. Причому вузли різноманітні: в одних вибір здійснює сам проект-менеджер (з деякого набору альтернатив), а в інших це від нього не залежить. У таких випадках проект-менеджер може здійснювати оцінку ймовірності того чи іншого “рішення”.

“Дерево робіт”(структура поділу робіт проекту – WBS) включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт.

Організаційна структура виконавців(ОBS). Для забезпечення ефективності управління проектом при розробці плану необхідно:

- врахувати всі розділи, етапи і роботи проекту;

- врахувати всі організації, що беруть участь у проекті;

- забезпечити дієвість управління шляхом розподілу відповідальності.

Першу вимогу можна задовольнити шляхом розбивки проекту на пакети робіт за допомогою WBS. Щоб виконати дві інші, плановик повинен визначити організацію, відповідальну за кожний пакет або рівень дерева робіт. Іншими словами, він має встановити рівні та обсяги відповідальності в організаційній структурі. З цією метою варто використати схему організаційної структури проекту (ОBS). У цій структурі керівникові або менеджеру проекту належить місце на верхньому її рівні. На більш низьких рівнях послідовно розміщено відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням WBS. Так, відділ головного енергетика відповідає за пакет робіт “Лінії електропередачі”.

Матриця відповідальності, так би мовити, пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається матриця відповідальності на основі “дерева робіт” проекту (WBS) і організаційної структури проекту (ОBS). Матриця відповідальності визначає головних виконавців пакетів робіт, використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах організаційної структури проекту (ОBS). На нижньому – по операціях проекту (WBS).

Сітьові моделі. У міру просування роботи над проектом створюються “дерево робіт” проекту (WBS) і схема організаційної структури проекту (ОBS), тобто виділяються пакети робіт (з призначеними виконавцями), – і це вже є підставою для розробки сітьового графіку вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сітьові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітьовими блоками, або підсистемами, бо вони представляють не проект в цілому, а окремі його блоки або підсистеми.

12.Поєднання структур проекту

Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Якщо зобразити робочу структуру (WBS) по горизонталі, а організаційну структуру (ОBS) – по вертикалі, то отримаємо на перетині елементи двоспрямованої структури. Кожна з них має свої ресурси, свій бюджет, що створює систему обліку витрат.

Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інтегрувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по підрозділах і в цілому по організації.

Необхідним компонентом інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і ОBS і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення. Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або ОBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина представляє робочу структуру, друга – організаційну. Розв'язуючи їх, отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Кодування WBS:

Код першого рівня. Проект кодується одно- чи двозначним числом. Тому дані, закодовані початковою цифрою у робочій структурі, належать до цього рівня. Вона представляє загальну структуру проекту.

Код другого рівня. Наступні одна чи дві цифри коду представляють елементи WBS другого рівня.

Код третього рівня. Для наступного рівня додається ще одна цифра.

Кодування ОBS аналогічне кодуванню WBS. Перша цифра представляє організацію в цілому, друга – відділи, третя – групи.

Коли комбінуються два коди, затрати визначаються стосовно WBS і ОBS. Наприклад, код 57-65. Перші дві цифри визначають витрати, необхідні для здійснення роботи, яка належить до елемента 57 WBS. Другі дві цифри визначають витрати як роботу і відповідність елементу 65 ОBS. Зі створенням робочої структури проекту (WBS) та організаційної структури проекту (ОBS) і кодуванням потрібно створити словник, який визначав би елементи й облік витрат. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом.

Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури витрат або затратної структури проекту (CBS). CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і ОBS. Перший рівень структурі витрат – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій та четвертий рівні – подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть витрати на добір і навчання кадрів, четвертий рівень – це оплата праці. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.

 

Планування послідовності робіт

Встановлення послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.

Вхідними даними для визначення послідовності робіт в проекті є наступні дані:

1 Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS (структури розподілу робіт –СРР), для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт понинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.

2. Описання продукту. Описання продукту – це документування характеристик продукту чи послуги, яку має надати проект для того, щоб вважатися виконаним. Загалом описання продукту має бути менш детальним на ранніх фазах і більш детальним на пізніх фазах по мірі того, як характеристики продукту поступово уточнюються. Описання продукту документує також зв’язок між продуктом та послугою, що створюються.

3. Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім Його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають також жорсткою структурою.

4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

5. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику.

Результатом задання послідовності робіт є розробка загальної сітьової діаграми проекту – схематичного зображення робіт та комплексів (вузлів) проекту і логічних залежностей між ними.

 

14 Діаграма сітки проекту.

Сіткове планування – одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує наступну оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп’ютерної техніки. Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов’язані з перервами чи додатковими витратами часу.

Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т.д.

На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:

- повний шлях від початкової до кінцевої події;

- шлях, що передує даній події від початкової;

- шлях, наступний за даною подією до кінцевої;

- шлях між декількома подіями;

- критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та визначенням логічних зв’язків між ними.(тут можна нарисовать пример графика как в задаче)

 

15. Визначення тривалості робіт проекту.

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи.