Понятие мотивации. Способы стимулирования деятельности в управлении персоналом государственной (муниципальной) службы.

Мотива́ция — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

 

Стимулирование, как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирования – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Мотивация деятельности государственного, муниципального служащего – это совокупность

потребностей индивида, которые в свою очередь стимулируют развитие государственного, муниципального

образования. Механизм мотивации труда работников, их трудовой активности предполагает взаимодействие

внутренних и внешних побудителей к действию. Потребность становится внутренним побудителем

определенного типа трудового поведения в том случае, если она осознается работником в качестве интереса,

т. е. предметно отражает потребность как стремление конкретным способом ее удовлетворить. В основе

поведения человека, в том числе в сфере труда, значительное место занимают ценностные ориентации, под

которыми понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности. Потребности, интересы,

ценностные ориентации являются внутренними регуляторами трудового поведения сотрудников.

Формы стимулирования:

Преобладает материальное стимулирование, которое не является действенным, по той причине, что не может быть в полной мере обеспечено ограниченными средствами бюджета.

Уважительное отношение руководителей комитетов, управлений, отделов к подчиненным, вовремя

замеченные успехи, участие и помощь в решении профессиональных проблем, поощрения за успешное,

добросовестное исполнение своих обязанностей, продолжительную безупречную службу способствуют

созданию работоспособных коллективов, где нет текучести кадров.

Также можно использовать такие инструменты нематериального стимулирования, как награждение

почетными грамотами, объявление благодарности, занесение на доску почета, зачисление в резерв на выдвижение на вышестоящую муниципальную должность. Вручение почетных грамот и благодарственных

писем можно производить на районных мероприятиях с участием населения в торжественной обстановке.

Материальную помощь на лечение, отдых, пенсионное обеспечение за выслугу лет.

12. Управление развитием персонала. Обучение персонала государственной и муниципальной службы в системе непрерывного образования.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.

Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.

Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.