Ближайшее окружение руководителя и его влияние

К ближайшему окружению относятся родственники и друзья руководителя. Они влияют на его поведение, особенно если он восприимчив к их просьбам, пожеланиям, настроениям. Может ли руководитель противостоять им, если он рискует вступить в противоречие с нормами поведения, законами, своей совестью. Особенное влияние на руководителя может оказать жена (муж). Не случайно перед назначением на крупные посты в США тщательно проверяют семейные отношения и личные качества жены (мужа) руководителя как человека. У нас это не практиковалось и, скорее всего, напрасно. Иногда влияние родственников становится ясным только тогда, когда очевидно, что руководителя надо срочно снимать с работы. Французский философ ХУШ века Гельвеций сказал: "Приходится признать к стыду нашего времени, что человек, занимающий высокое положение, должен совершать несправедливости, чтобы заслужить репутацию доброго друга и хорошего родственника".

Как видно, все это не сегодня началось. Почему это происходит? Руководитель - человек, он иногда не в состоянии отказать кому-то близкому в, казалось бы, небольшой услуге. С этого все и начинается. Но не только в этом дело. Руководитель (особенно не слишком мудрый) хочет поддержать свой престиж перед родственниками, знакомыми, показать, что он всё может. И завязает все глубже. Это очень опасная болезнь. К счастью она практически не грозит горному мастеру или начальнику шахты, но на более высоких должностях встречается часто, и особенно велико в этом может быть влияние супруги (супруга). Между супругами часто такие отношения, при которых жена (муж) руководителя всегда в курсе того, что происходит на руководимом им предприятии. Очень хорошо, когда это ограничивается только общими разговорами в кругу семьи. Но иногда жена (муж) бывают очень энергичными и не очень далекими людьми. Хорошо известны случаи, когда производственные вопросы решались не руководителем, а его супругой. Начинается с малого - звонок жене, скромный подарок. Есть много услужливых людей. В дальнейшем руководителю уже неловко делать служебные замечания или отказать в чем-нибудь такому услужливому человеку. Возникает протекционизм, при котором объективности у руководителя уже быть не может. Поэтому всегда следует четко различать дела домашние и дела служебные и совмещать, а тем более менять их местами совершенно недопустимо.

При проверке работы любого руководителя следует обратить серьезное внимание на его внеслужебное окружение. Этой болезнью могут заболеть и хорошие руководители, если им не хватает волевых качеств. Сказанное совершенно не означает, что руководитель должен ограничивать круг своих друзей, производить их отбор и т.д.. Он обязан только сразу дать понять всем: и друзьям и родственникам, что не допустит какого-либо вмешательства в свои служебные дела. И делом подтвердить такое предупреждение. С этой стороны любому руководителю всегда грозит опасность.

11.3. Работа по повышению квалификации и подготовке кадров

Поскольку эта работа должна быть постоянно в поле зрения руководителя, ее следует охарактеризовать несколько подробнее. Работа имеет несколько аспектов. Первый - повышение квалификации самого руководителя. Второй - подбор и расстановка руководящих кадров. Третий - деятельность руководителя по повышению квалификации своих подчиненных.

В настоящее время постоянно появляется что-то новое в технике, технологии, организации производства. Руководитель должен быть в курсе всех последних достижений и, более того, иметь свою точку зрения на возможность использования новинок в работе своего предприятия. Поэтому сам руководитель, чтобы не отстать от жизни, должен постоянно учиться. Прежде всего учиться руководить. Такую способность в значительной мере можно в себе воспитать. Это по силам только такому человеку, который способен объективно оценивать и анализировать свои поступки, свое поведение. Если человек хочет стать хорошим руководителем, он, прежде всего, должен совершенствоваться в искусстве управления людьми, это и есть главная задача повышения квалификации для руководителя.

Существуют два типа руководителей: одни с течением времени совершенствуют свое умение руководить и становятся настоящими лидерами. Другие, прежде всего те, кто не способен к самоанализу, наоборот, с течением времени развивают в себе диктаторские наклонности, чувство вседозволенности, самомнение. К таким в полной мере относится поговорка "Власть портит человека". Подобных людей вообще не следовало бы допускать к руководящей работе, однако указанные качества в ряде случаев становятся очевидными только после развала работы предприятия. Очень часто к власти приходят те, кто к ней рвется и для кого это самая заветная цель. Из чистых карьеристов редко получаются хорошие руководители, такие люди обычно учиться не умеют. Поэтому все рекомендации для тех, кто в меру честолюбив, не тщеславен, способен к самоанализу и действительно хочет стать хорошим руководителем. В этом случае человек сам должен понимать, каких качеств ему не хватает, и воспитывать в себе именно эти качества. В этом отношении любые курсы повышения квалификации серьезно помочь не могут.

Умение приходит вместе с опытом или не приходит совсем. Другими словами, руководитель должен постоянно учиться в процессе своей руководящей работы, общения с людьми, всячески подавляя в себе вредные для руководителя качества и развивая необходимые. Учеба на специальных курсах будет полезной руководителю с другой целью - чтобы он не отстал от требований времени. Однако для этого учеба не должна быть подчинена какой-либо одной очередной кампании (химизации, автоматизации, компьютеризации и др.), как это часто имело место ранее. Это вовсе не означает, что указанные знания не нужны руководителю. Они чаще всего необходимы, однако нет необходимости превращать руководителей в специалистов по электронике, в программистов и др.. Вряд ли в настоящее время человек, не умеющий составить экономико-математическую модель, не знающий как просчитывать варианты на компьютере, может быть серьезным руководителем, но это вовсе не значит, что он должен быть специалистом в этих вопросах. Поэтому курсы для руководителей должны существовать, чтобы руководители были знакомы с последними достижениями науки и техники в своей области. Конечно, в соответствии с пожеланием руководителя, ему может быть предложен и более подробный курс по специальным знаниям, но это не должно быть обязательным для всех. В то же время знаний в области социальной психологии, науки о конфликтах на курсах повышения квалификации дается очень мало и это серьезное упущение.

Очень большое значение сегодня имеют АСУТП и АСУП, но опять-таки не следует делать упор на технические подробности. Главное здесь - упор на возможности использования в конкретной работе и на результаты, которые при этом могут быть достигнуты. Руководитель должен знать, когда, и какие задачи следует решать с использованием ЭВМ, но и здесь не обязательно ему разбираться в технических подробностях.

Для функциональных руководителей более важно знание деталей. Поэтому представляется целесообразным курсы для линейных и функциональных руководителей проводить раздельно.

0 второй части работы - подборе и расстановке кадров было сказано выше, поэтому напомним только о том, что успешная работа любого производства может быть в том случае, когда весь руководящий состав (а не только первый руководитель) хорошо исполняет свои обязанности. Руководитель должен всегда беспокоиться о перспективах работы своего предприятия (участка, объекта) и поэтому обязан обеспечить не только высокий уровень компетентности всех своих помощников, но и своевременную замену тех, кто в ближайшее время может уволиться, выйти на пенсию и т.д.. Руководитель обязан лично следить за подбором деловых и способных людей для выдвижения на руководящую работу, не передоверяя эту работу кадровикам. В настоящее время многие руководители теряют чувство ответственности за перспективу работы, поскольку совершенно не уверены, что они долгое время будут занимать свою руководящую должность и что само предприятие будет продолжать свое существование. Такое положение приводит кроме всего и к тому, что качество руководства постоянно снижается.

Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы постоянно выявлять на производстве способных людей, обучать их, воспитывать из них руководителей. Именно таких людей надо направлять от производства в Вузы и в техникумы, следить за их учебой, оплачивать ее. В действительности же очень часто на учебу посылают совсем по другим соображениям - избавляются от людей не нужных производству, забывая о том, что через 3-5 лет этот человек, закончив учебное заведение, вернется обратно. В этом случае снижение качества руководство становится неизбежным.

С целью совершенствования кадровой политики практикуется составление т.н. резерва на выдвижение, который должен быть по каждому отдельному подразделению и в целом по предприятию. Заранее предусматривается возможность замены каждого руководителя и специалиста и для этой цели подбираются кандидатуры. Такая практика достаточно хороша при условии, что намеченный резерв не является чем-то незыблемым, а систематически проверяется и обновляется. В процессе работы каждый из кандидатов может быть проверен на временном исполнении обязанностей, в результате которого подтвердится его пригодность (или непригодность) для данной работы. Контроль за составлением и обновлением резерва на выдвижение - обязанность первого руководителя.

Кандидатуры в список на выдвижение заносятся иногда по результатам аттестации. Но в этом случае надо, чтобы сама аттестация не была бы чисто формальным мероприятием, как это часто случается в жизни.

Большое значение может иметь стажировка кандидатов на выдвижение при работающих руководителях. Она требует отвлечения людей и дополнительных затрат, но весьма полезна уже потому, что после стажировки новому руководителю не придется тратить много времени на вхождение в обстановку, знакомство с людьми.

Наконец, последняя задача - систематическая работа по повышению квалификации работающих специалистов. Участие в этой работе должны принимать все основные специалисты предприятия. Ее организация - дело специально выделенных для этой цели людей (обычно работающих в отделах кадров). Контроль за такой работой чаще всего - обязанность главного инженера предприятия.

Особое значение повышение квалификации имеет для работников горнадзора. Обычной ошибкой в организации занятий является ежегодное повторение азбучных истин, в то время как наиболее полезно знакомиться с новинками техники и технологии, с передовым опытом, анализировать работу своих объектов и подразделений, учиться на собственных ошибках. Поэтому проведение занятий не следует поручать недостаточно опытным специалистам.

 

 

В в е д е н н е. 1

1. Общие положения, понятия, терминология. 2

2. Формы организации производства и общие сведения об организации производства 6

2.1. Формы организации производства и особенности управления в горнодобывающей промышленности. 6

2.2. Управленческая работа и управленческий аппарат. 8

2.3. Системы управления. 10

2.4. Технические средства управления. 11

3. Объекты управления при разработке россыпных месторождений. 12

3.1. Горно-эксплуатационный участок - как объект управления. 14

3.1.1. Функциональные обязанности работников подразделений управленческого аппарата прииска (к схеме 3, поясняющей структуру управления прииском) 15

3.1.1.А. Функциональные подразделения, непосредственно подчиненные директору прииска. 15

3.1.1.Б. Функциональные подразделения, подчиненные главному инженеру. 16

3.2. Управленческая работа и управленческий аппарат. 16

3.2.2. Работа начальника добычного объекта (горного мастера), по обеспечению выполнения им своих основных обязанностей. 16

3.2.3. Руководство горно-эксплуатационным участком прииска. 18

3.2.4. Обеспечение безопасности работы на каждом рабочем месте - важнейшая задача руководителя. 20

3.2.4.1. Общие условия обеспечения безопасности. 20

3.2.4.2. Комплекс мероприятий по обеспечению безопасности труда. 22

3.2.5. Составление плана предупреждения и ликвидации последствий аварий 23

3.2.6. Организация подготовки горно-эксплуатационного участка к работе в зимних условиях. 25

3.2.6. Составление плана противопадковых мероприятий. 27

3.2.7. Проверка подготовки участка к промывочному сезону. 31

4. Особенности работы молодого специалиста на предприятиях, разрабатывающих россыпные месторождения. 33

5. Некоторые положения социальной психологии. 37

6. Общие требования к руководителю и его обязанности. 43

6.1. Оформление документов и деловой корреспонденции. 46

6.1.1. Ежедневная работа руководителя с документами. 47

7. Стиль работы и личные качества руководителя. 49

7.1. Авторитет руководителя. 52

7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ СОБСТВЕННОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ.. 54

7.2.1. Что необходимо для высокого уровня самоорганизации работы руководителя?. 54

7.2.2. Составление примерного графика рабочего дня начальника горно-экспуатационного участка. 56

8. Взаимоотношения руководителя с подчиненными. 59

9. Принятие управленческих решений. 64

9.1. Общие положения процесса подготовки и принятия решения. 66

Общая схема подготовки и принятия решения. 66

9.2. Оперативные вопросы и их решение. 68

9.2.1. Наиболее часто встречающиеся типы оперативных задач. 68

9.2.3. Решение непроизводственных вопросов. 69

10. Организация совещаний и проведение коллегиальных обсуждений. 70

11. КАДРЫ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА.. 74

11.1. Оценка качеств и подбор руководителей. 75

11.2. БЛИЖАЙШЕЕ ОКРУЖЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЕГО ВЛИЯНИЕ. 78

11.3. Работа по повышению квалификации и подготовке кадров. 79