Конкурентоспособность, конкурентные преимущества, ключевые факторы успеха. Цепочка ценностей.

Конкурентные преимущества отожествляются с возможностью орг более эффктивно распоряжаться имеющимися ресурсами, т.е. ее конкурентоспособностью.

Смысл конкурентоспособности трактуется, как способность опережать соперника в достижении постевленных целей, однако конкурентоспособность является результатом фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без которых невозможна конкурентоспособность.

На конкурентоспособность влияют страт и тактич изменения на рынке, не связанные с деят орг (изменения спроса, демограф сдвиги, природные явления).

Природа конкурентных преимуществ корениться во внутренней среде орг.

Конкурентоспособность товара отражает его способность более полно полно отвечать запросам потребителей в сравнение с аналогичными товарами представленными на рынке.

Эта способность определяется качеством товара, тех уровнем, потребит свойством, ценами.

Высокий уровень конкуренции товара свидетельствует о целесообразности его производства и высокой выгоды продаж.

Причины конкурентоспособности товара следует искать в конкурентных преимуществах, в отдельных характеристиках товара, являющейся следствием эффективного упр, и эксплуатации предлагаемых товаров.

Конкурентоспособность орг – это возможность эффективо распоряжаться собственными ресурсами.

Производство и реализация конкурентоспособных товаров обязательное условие конкурентоспособной фирмы.

Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему спектру проблем упр компанией. (НИОКР (научно исследоват и опытно конструкторские разработки), производство, маркетинг).

Конкурентоспособность отрасли опред наличием у нее тех, эконом и организац условий для создания производства и сбыта продукции высокого качества, удовлетворяющий требованиям потребителей.

Конкурентоспособность отрасли предполагает наличие конкурентных преимуществ перед отраслями зарубежем, которые выражаются в наличии рациональной отраслевой структуры, организации лидера.

Конкурентоспособность отрасли достигается за счет конкурентных преимуществ ее компании их сит и взаимодействие.

Конкурентоспосбность экономики, как концентрированное выражение эконом, научно-тех, производственных, маркетинговых, упр, и иных возможностей, реализуемых в товарах и услугах успешно противостоящие конкурирующим с зарубежными товарами и услугами.

Ключевые факторы успеха.

1)Потенциал роста

2) Характер воздействия на товар

3) Потенциал входа на рынок

4) Стабильность спроса

5) Усиление или ослабление конкурентных сил

6) Объем проблем стоящих перед орг или отраслью

7) Степень риска и неопределенности в будущем

8) Влияние движения сил и конкурентных условий на прибыльность орг и отрасли

Конкурентные преимущества те характеристики товара, котрые создают для производителей определенной превосходств над ее конкурентными.

Характеристики могут быть самыми различными и относятся к самому товару как к доп услугам, сопровождающим базовые.

Конкурентоспособность – способность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособную продукцию, а также преимущества орг в отличии от других в данной отрасли бизнеса.

Цепочкой ценностей являются средства страт оценки между видами деят осущ внутри орг и за ее пределами и показывает доп стоимости продукта начиная с приобретения сырья и заканчивая производством готового товара. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить где орг конкурентоспособна, а где уязвима.

Цепочка ценностей помогает стратегически оценить связь между основными и вспомогательными видами коммерческой деят.

Выбор стратегии

Анализ внешней среды и внутренних возможностей организации должны завершаться соответствием внутренней структуры организации и рыночноых условий.

После чего осуществляется центральный момент стратегического планирования – выбор стратегии, он проходит поэтапно(по стадиям):

1 – разработка

2- доводка

3- анализ(оценка)стратегии

На 1 этапе создаются стратегии позволяющие достичь поставленных целей организации с большим количеством альтернативных вариантов.

2 – Доводка- стратегия дорабатывается до уровня адекватности целям организации, тем самым формируется общая стратегия организации, которая учитывает,как ситуацию во внешней среде, так и конкретные цели и ресурсы организации.

Доведение общей стратегии до уровня адекватности ее стратегии целям организации осуществляется разнообразными методами.

Часто доводку осуществляют с помощью ЖЦТ(жизненный цикл товара),который позволяет увязать стратегию развития организации со структурой ЖЦТ

3 – Оценка стратегии – на этой стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и производится оценка с точки зрения достижения главных целей организации. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии по функциональным зонам и подразделениям.

Задач этого этапа заключается в выборе такой стратегии, которая бы обеспечивала максимальную эффективность работы организации в будущем.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, так как выбранная стратегия ограничивает свободу действий и использования ресурсов и влияет на управленческие решения.

Факторы определяющие выбор стратегии:

· Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация, уровень конкуренции.

· Состояние внешнего окружения (есть стабильность)

· Характер целей, которые ставит перед собой организация.

· Уровень риска.

· Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

· Опыт реализации прошлых стратегий.

· Факторы времени (успех в своевременности)

Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации в их полноте и многообразии в рамках общей, базовой стратегии.

11. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка

· Архитектоника или профиль организации.

Профиль организации выявляются путем исследования бизнеса которым занимается организация, положение ее на рынке, уровню оборудования и техники, производственных мощностей, технологией рабочей силы(кадры), организационная структура управления, деловая культура, динамика изменений.

Профиль – это комплексная оценка организации, ее специализация организационный технический уровень, Систематическое управление и организационная культура.

1)При проведении мероприятий и действий реализующих стратегию организации возникает сопротивление приводящие к изменениям.

2)Стратегические изменения охватывают широкий круг проблем орг- технология, продукция, рынки, кадры, структура. Все эти элементы необходимо привести в соответствие с ее стратегией и внешней средой. Что определяет процесс реализации стратегии.

· Определение стратегических изменений.

· Распределение ключевых управленческих задач. После уточнения объема предстоящих работ возникает этап распределения ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям орг. И ответственным.

Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП или подразделения и согласования этих целей орг-ции.

Распределение задач формируется как в качественных так и в экономическо-политических показателях.

· Разработка системных планов задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системных планов адекватна структуре организации является условно эффективной реализации.

Стратегия системных планов включает в себя:

· Стратегические планы

· Тактические планы

· Оперативные планы

· Планы проекты

· Программы

· Бюджеты

Система планов – это инструмент, с помощью которого происходит распределения плановых заданий, стратегических задач и целей служб и руководителей, а так же сроки выполненных работ и распределенных ресурсов.

· Бюджетирование – наиболее распространенный метод финансового планирования, используется для согласования между различными классами.

Бюджет - компонент любой формальной системы планирования.

Задача бюджета – количественная оценка результатов и целей организации.

· Создание информационной системы. Каждая организация имеет свою информационную базу, которая включает:

-Деловую информацию

-Неформальную информацию

-внешнюю и внутреннюю информацию

-информационные носители

-Система распределения информации в организации

· Когда стратегия разработана, определены цели и задачи, разделены по подразделениям и через систему планов, разработаны бюджеты встает вопрос как эффективней выполнить весь комплекс работ и достичь цели.

Следовательно необходимо организационная политика, общее руководство к действию и принятию решений.

Политика направляет действия на достижение целей и выполнение задач.

Политика и процедуры указывают менеджерам подразделений как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях она позволяет объединить действия по реализации стратегии и напомнить ограничения на независимые действия отдельных групп и лиц.

· Определение критериев и методов измерения результатов деятельности. Задача оценки хода выполнения стратегии и принятие корректив являются одновременно концом и началом цикла стратегического управления.

Определение критериев и методов применения результатов деятельности по реализации стратегии,осуществляется через процедуры и правила,стандартизированные решения обеспечивают обратную связь для оценки настоящего положения организации.

Сопостовляются намеченные цели с промежуточными результатами работы их достижению, выявляются стратегически разные причины их возникновения и меры по их устранению.

· Стратегия организаций.

· Интеграционные процессы, решения конфликтных ситуаций. Принцип интеграции(Объединение). Интеграционные процессы решения конфликтных ситуаций.

Интеграционные процессы помогают преодолеть конфликт и противоречия, как столкновение различных типов стратегического поведения, при несоответствии между страт., тактическим, оперативным правлением,задача этого этапа выезжающим потенциального конфликта и размещения его путем взаимосвязи согласования и координации, те интеграции конфликтующих систем.

· Мониторинг страт. Ситуации(анализ страт. Разрывов)

Мониторинг – наблюдение.

Наблюдение страт. Ситуаций необходимо при информировании новых стратегий организации, при корректировке след. Стратегий инноваций (например: освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий)

Наблюдение проводилось дискретно те по мере необходимости, однако высокая степень неопределенности и риска внешней среды диктует организацией переходить к сплошному постоянному мониторингу внешней среды, усиливая контроль за возможными рыночными угрозами.

· Внешняя среда