Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Целеустремленность и продуктивностьСтр 1 из 3Следующая ⇒
1. Результативность — ориентация на конечный результат. 2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. Навыки командной работы 1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу
Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.
В известной книге А. Печчеи "Человеческие качества"* намечены "шесть целей для человечества", по которым можно сверять цели деятельности организации: • "внешние пределы" — направлена на воссоздание проблемы биофизических пределов присутствия человека на Земле, гармонизацию взаимоотношений человека с природой; • "внутренние пределы" — исследование физических и психологических возможностей человека; • защита и сохранение культурных особенностей народов и наций; • "мировое сообщество" — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в систему скоординированных между собой географических и функциональных центров принятия решений;
• среда обитания, генеральный всемирный план человеческих поселений; • производственная система.
утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей; индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.
Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по кадрам объектом профессиональной деятельности: • чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков; • морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность; • моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
Появление специалистов, по работе с кадрами — управлению персоналом — связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства.
Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями: • подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными; • подчиненный — это "пустой сосуд", действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли; • подчиненный — смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в "застойные" времена, "начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".
Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:
• убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным или противоправным; • извинить поведение утверждением, что действуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах; • притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем; • надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.
Моральные обязанности руководителя: 1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией. 2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей. 3. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями. 4. Реализация этического выбора — "делать не то, что хочется, а то, что следует". Шесть этических моделей лидерства: • лидер-защитник (опекун); • лидер-"конфуцианский мудрец"; • выразитель идеи социального равенства; • лидер-"неостоик" — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам; • лидер-суперпрофессионал; • харизматический лидер. 5. Овладение "философией благородного труда". 6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.
Шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер: 1. Делайте все вовремя! 2. Не болтайте лишнего! 3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы! 4. Думайте о других, а не только о себе! 5. Одевайтесь как положено! 6. Говорите и пишите правильно!
Глава 2. Организационный контекст управления персоналом. 2.1. Элементы организации Рис. 2.1. Элементы организации
Цель Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности организации, ориентированной в будущее. Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Структура Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Принимают три основных типа организационных структур: • линейная; • функциональная; • адаптивная. Технология Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.
Уровни технологичности: Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Л. И. Уманский описал три типа взаимодействия:
Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы. Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т.д. Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям.
Финансы Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. Принято выделять три основные функции финансов: • распределительную; • стимулирующую; • контрольную. Можно выделить цели финансового менеджмента, дополняющие цели организации в целом: • максимизация прибыли; • достижение устойчивой нормы прибыли в плановый период; • увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы; • повышение курсовой стоимости акций и т. д. Управление Современное понятие "управление" означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Типы управления:
Персонал Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Особенности персонала организации: • особенности индивидуального поведения; • особенности группового поведения; • особенности поведения руководителей, членов управленческой команды. Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых • индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; • специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; • индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире; • демографические — половые и возрастные особенности; • национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях. Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные: • особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива; • феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта. Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: • субъектов, имеющих индивидуальные особенности; • членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой; • функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения. 2.2. Жизненные стадии и циклы организации Стадии развития организации Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Таблица 2.2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала
II. Концепции управления персоналом
Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом
Экономический подход Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: • обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; • соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; • фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; • соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; • достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; • обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; • достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
3.2. Органический подход
Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
Принципы голографического структурирования организации: • Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника). • Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные). • Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все). • Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Организационный подход фокусируется на следующих ключевых моментах: • Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация. • Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания. • Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции. Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом. 1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность. 2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения. 3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать. 4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. 3.3. Гуманистический подход Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем. 1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. 2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. 3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. 4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. 3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: • органическую; • предпринимательскую; • бюрократическую; • партиципативную. Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур
Глава 4. Концепция "человеческого капитала" 4.1. Теория человеческого капитала Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. 4.2. Концепция "Анализ человеческих ресурсов"
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР: • предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; • обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; • мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность). АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производственной сфере. Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки: • текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы; • уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме. Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. Использование персонала — процесс использования труда работников для достижения целей организации.
Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии.
Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал
Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего. Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал
4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей. Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации. 4.4. Стохастическая позиционная модель Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алгоритма включает следующие шаги; • определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации; • определить стоимость каждой позиции для организации; • определить ожидаемый срок работы человека в организации; • найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем; • дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости. III. Стратегии управления персоналом Глава 5. Кадровая политика 5.1. Типы кадровой политики
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: • пассивная; • реактивная; • превентивная; • активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. 5.2. Этапы построения кадровой политики
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 307; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.219.213.196 (0.104 с.) |