Причины перехода от иерархических к гетерархическим маркетинговым организационным структурам: виртуальные компании.

В основе иерархической модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые положения: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей (1), каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Т.к. вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект. Еще один недостаток структур иерархического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы (2). Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Принципиально изменившаяся внешняя среда требует коренной динамизации организационно- управленческих форм по двум причинам.

Т олько таким образом у предприятий появятся шансы своевременно оказаться на уровне растущей сложности хозяйственной деятельности, так как обычные иерархически-бюрократические организации на давление конкурентов реагируют прежде всего дополнительной специализацией и разделением труда, а на растущую сложность операций – еще более “плотным” набором правил и инструкций. Это ведет к дополнительным затяжкам в принятии решений, а в худшем случае – к организационной безответственности. В такой ситуации систему можно удержать под контролем с помощью дополнительных штабов и усилением контроля посредством управления сверху, при этом официальная коммуникация направляется по строго вертикальным служебным каналам. Из-за этого в процессе конкурентной борьбы, где главными козырями являются скорость и компетенция, теряются время, гибкость, мотивация.

Кроме того, сложившиеся иерархически- бюрократические формы порождают в современной конкурентной обстановке своего рода “организационную шизофрению”, которая становится заметной прежде всего для людей, непосредственно соприкасающихся с рынком. Внутри фирмы правит в основном логика приказа и послушания, а для контакта с внешними группами интересов требуется сильная ориентация на клиента и партнерские отношения, особенно в сфере предоставления услуг. Любая попытка асимметричного использования власти наносит вред долгосрочным и эффективным связям с клиентом, что для предприятий сферы обслуживания может стать фатальным. Люди, работающие в близких к рынку областях, вынуждены строить свое поведение по двум практически несовместимым логическим принципам, а это может привести к невыносимым

В этой связи многие известные фирмы уже давно предпринимают большие усилия по развитию и динамизации сложившихся организационно-управленческих форм. Расширение спектра форм, применяемых предприятиями, уже стало тенденцией. Если до недавних пор иерархически-бюрократическая организация воспринималась почти везде как образец организационной модели, то теперь ее можно рассматривать как специальный случай для областей деятельности (отраслей), которые по-прежнему требуют высокой степени регулирования и рутинизации хозяйственной активности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах: 1) Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; 2) Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; 3) Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; 4) Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; 5) Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; 6) Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; 7) Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

 

Виртуальная компания (англ. virtual company) 1) компания, действующая в виртуальной реальности. Весь процесс ее функционирования проходит в виртуальной реальности, а управление ею ведется как в виртуальном пространстве, так и в реальной действительности. Такое управление носит название "параллельный менеджмент"; 2) созданное временно, на срок выполнения крупного проекта, часто организационно не оформленное предприятие, аккумулирующее производственные, финансовые и интеллектуальные усилия многих компаний.

- Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.
Современный экономический словарь. 5е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ, 2007.

В 1972 году американский исследователь Джек Ниллес предложил термин "телеработа", после чего началось развитие виртуальных фирм как нестандартной формы организации бизнеса. Среди тех, кто активно применяет подобную практику сегодня: American Express, Adobe, Airbus Industries, Siemens, Microsoft, Google, Corel, IBM, DELL, eBay, Hewlett-Packard и сотни других известных и менее известных компаний. Какие проблемы в управлении персоналом таит в себе виртуальная форма организации бизнеса?

Портрет телеработника

В виртуальной компании физический офис является лишь вспомогательным пунктом, а большая часть проектов перенесена в виртуальное пространство, где ведутся переговоры, решаются текущие задачи, разрабатываются дальнейшие организационные стратегии. У сотрудников такой компании появляется возможность не приходить ежедневно в офис на работу, а, используя доступ к сети Интернет, вести свои проекты, решать текущие вопросы, не выходя из собственного дома. Такая особенность виртуальных фирм порождает ряд серьезных проблем в управлении поведением сотрудников, работающих на расстоянии. К этим проблемам можно добавить проблемы управления творческими работниками, так как по данным консалтинговых агентств, сегодня значительная часть виртуальных работников (не принимая во внимание программистов) насчитывается среди мультипликаторов, иллюстраторов, художников, проектировщиков, журналистов, редакторов, аналитиков, фотографов, переводчиков - то есть среди людей творческих профессий.
Изменчивость и непостоянность виртуальных компаний, сложность ежеминутного контроля дистанционного сотрудника, трудность в создании единого духа рабочей команды требует от телеработника ряда необходимых качеств и способностей: гибкости, готовности к новым проектам и выполнению новых задач, умению работать в условиях неопределенности, высокого профессионализма, интеллектуального потенциала, ответственности, стрессоустойчивости. Кроме того, от таких сотрудников требуются: умение делать выбор в пользу того или иного решения, способность выбирать наиболее и наименее важные дела, умение расставлять приоритеты в свой работе. Кандидат в виртуальную команду должен быть самоорганизован, ответственен, самоориентирован. Он должен строго соответствовать основным требованиям бизнеса и быстро реагировать на изменения новой среды, уметь не только использовать современные технологии, но и эффективно функционировать в обстановке, где важную роль играют воображение и творческие способности. Виртуальные организации обладают большим потенциалом, но для того чтобы его реализовать, от работников требуется более высокое мастерство, чем при традиционной организации бизнеса.

Особенности коммуникаций

Чтобы управление дистанционными работниками было максимально эффективно, в первую очередь, необходимо наладить четкие коммуникации как между руководителем и сотрудниками, так и между членами виртуальной команды. Важно, чтобы коммуникации внутри компании были максимально развиты, а нужная информация оперативно поступала в те точки, где она была бы нужна в данный момент. Такие коммуникации зависят и от нацеленности на общее дело, и от отсутствия конкуренции между различными отделами, и от степени сплоченности членов команды, и от доброжелательных отношений между ними.

Одной из серьезных проблем в работе виртуального коллектива ученые Карен Собел Лоджески и Ричард Рейли считают так называемую affinity distance (некий барьер между дистанционными сотрудниками). Этот барьер может быть порожден как культурными различиями, так и психологической разобщенностью, мешающей достижению поставленных целей. Проблему affinity distance авторы предлагают решать посредством регулярного личного общения членов виртуальной команды.
Если сотрудники все время общаются только с помощью электронной почты и мгновенных сообщений, в таких командах могут возникнуть серьезные проблемы, так как подобное общение не может передать настроения собеседника, а сообщения могут быть неверно истолкованы получателями. Альтернативой электронным сообщениям могут служить видеоконференции. Например, в компании Hewlett-Packard для работы виртуальных команд используют новейшие электронные средства взаимодействия членов группы друг с другом. Подобные технологии общения снижают затраты на передвижение, уменьшают сроки реализации проекта и повышают скорость принятия решений в группе.
Кроме того, полезным будет создание интернет-страницы проекта или страницы виртуальной команды, на которых можно разместить информацию не только о задачах и целях проекта, но и правила взаимоотношений между сотрудниками виртуальной команды, их фотографии и краткие биографии.

Виртуальная культура

В компании, применяющей опыт виртуализации бизнеса, особую важность приобретает корпоративная идеология. При грамотно построенной организационной культуре каждый виртуальный работник четко понимает цели компании и нормы своего поведения в ней. Однако формировать и поддерживать внутреннюю культуру в таких компаниях достаточно сложно. Это связано, прежде всего, с тем, что зачастую сотрудники живут и работают в разных странах либо на большом расстоянии друг от друга. Однако, по мнению директоров ведущих виртуальных организаций мира, выход есть и из этой ситуации. Например, можно использовать практику слетов всей действующей команды в определенное место и сделать это традицией, постоянно меняя места встречи. Примером подобной практики может служить компания Google, которой удалось сплотить дистанционных работников и сформировать из них настоящую команду. Несмотря на то что сегодня Google - огромная организация, имеющая офисы во многих странах мира, каждый сотрудник ощущает себя хозяином положения, видит результат своей деятельности и знает, что многое в компании зависит от него. Сотрудники регулярно выходят из виртуального пространства и организовывают реальные встречи. Они собираются в кафе, где обсуждают волнующие их вопросы - от рабочих интересов до личной жизни и увлечений. Кроме того, здесь есть и еще одна традиция: каждый сотрудник имеет право каждую пятницу лично пообщаться с руководителем, задать интересующие вопросы и даже сыграть с ним в волейбол.

 

Преимущества виртуальной организации для владельца компании:
- снижение арендных расходов,
- снижение расходов на организацию рабочих мест,
- увеличение гибкости штата сотрудников,
- возможность организации круглосуточного информационного обслуживания клиентов,
- рост производительности труда,
- увеличение лояльности персонала.

 

Обучение и поощрение

Обучение на всех этапах работы сотрудника - неотъемлемая составляющая эффективного существования виртуальной организации. Новые служащие, приходя в компанию, учатся у коллег, входят в курс дела, изучают основные методы и принятые в компании принципы ведения дел. Для эффективного функционирования виртуальных команд важно проводить разнообразные тренинги, образовательные курсы. Особую важность приобретает изучение иностранных языков для более эффективных коммуникаций членов команды из разных уголков мира.
Кроме того, каждому телеработнику нужно обладать качествами лидера и быть готовым в любой момент возглавить новый проект. Для этого во многих известных виртуальных компаниях проводятся семинары и тренинги по обучению дистанционных работников лидерским навыкам. Так, в компании Hewlett-Packard активно воспитывают лидеров на каждом уровне, которые бы отвечали за достижение результатов в бизнесе и контролировали бы свою работу самостоятельно.
В виртуальных фирмах высокая текучесть кадров приводит к значительным убыткам для бизнеса, так как ввод в курс дела и обучение новых сотрудников, в том числе работе на расстоянии, занимает продолжительное время. Именно по этой причине особую важность приобретает правильно выстроенная система поощрения работников. Для дистанционных сотрудников эффективны премии за успешное ведение проектов, преданность компании, новую идею, принесшую фирме дополнительную прибыль. Особую роль играют и нематериальные методы стимулирования (устные похвалы, корпоративные мероприятия, предоставление условий для карьерного роста сотрудников и др.). Наказания и поощрения в подобной организации могут быть такими же, как и в традиционной фирме (устные и письменные поощрения или выговоры, премии или штрафы, снижение или повышение заработной платы). Однако стоит отметить тот факт, что в виртуальной организации политика в области стимулирования должна быть более индивидуализированной, то есть разработана отдельно для каждого сотрудника с учетом его личностных особенностей и мотивов.

 

Трудности в управлении персоналом в виртуальных компаниях:
- необходимость высокой самоорганизации виртуальных сотрудников,
- психологическая разобщенность членов команды,
- трудность в построении эффективных коммуникаций и обратной связи,
- несогласованность действий членов команды,
- непонимание сотрудников общих целей компании,
- сложность в разрешении конфликтов,
- сложность в формировании и поддержании корпоративной культуры,
- трудность в создании "командного духа",
- сложность ежедневного контроля деятельности сотрудника,
- нарушение сроков и отсутствие работы,
- индивидуализация системы поощрения и наказания для каждого сотрудника,
- необходимость в специфических навыках сотрудников и руководителей.

 

Кредит доверия

Важно отметить и то, что в управлении персоналом в виртуальной компании на первый план при контроле подчиненных должно выступать доверие к ним со стороны руководителя. В компании, основанной на принципах телеработы, менеджер должен доверять подчиненному и понимать, что главный мотив для дистанционного работника - это свободный график работы и возможность распоряжаться своим временем. Альтернативой жесткому контролю может быть установление ясных целей и задач подчиненным. Контролировать, когда именно подчиненный находится за компьютером и сколько часов в день он посвящает работе, общается ли он во время работы с конкурентами, представляется в подобных организациях неэффективным.
Например, в крупнейшей виртуальной организация eBay существуют три так называемые ОК: согласие на общение и обмен информацией работника с конкурентами, согласие на беспрепятственный переход работника в другую компанию и признание за работником права на ошибку. И хотя первые два ОК прямо противоречат традиционным представлениям о лояльности компании, но именно они создали атмосферу открытости и доверия, без которой немыслим феномен Силиконовой долины.
На фоне глобального мирового развития и расширения влияния подобных организаций именно доверие становится главной особенностью в управлении персоналом виртуальных компаний.