Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие дея­тельность организации.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

2. Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

	Возможности 1.Рост численности потребителей 2.Возможность привлечения кредитных средств 3. Открытость и активность средств массовой информации, позволяющая проводить PR 4.Доступ новых автоматизированных технологий 5. Выход в новые регионы за счет увеличения темпов роста и расширения ассортимента услуг	Угрозы 1.Ужесточенная конкуренция со стороны других нефтеперерабатывающих предприятий 2.Освоение конкурентами новых технологий, существенно снижающих издержки производства и повышающих качество выпускаемой продукции 3.Перебои в поставках сырья 4.Переизбыток нефтепродуктов на рынке 5. Повышение цен на сырье
Сильные стороны 1.Хорошее географическое положение компании 2.Постоянный мониторинг деятельности конкурентов 3.Безупречная кредитная история компании 4.Экологически чистое топливо,соответствие стандарту «ЕВРО-4» и «ЕВРО-5» 5.Высококвалифицированный персонал	Поле СИВ (интенсивный рост) 1) Хорошая репутация позволяет поддерживать хорошие отношения с банками и своевременно привлекать необходимые денежные средства 2)За счет качества продукции(соответствия стандарту)-увеличение рынка сбыта продукции 3) Представление в СМИ заслуг компании,связанных с её деятельностью в повышении качества, за развитие рынка труд, в достижениях области экологического менеджмента с присуждением им различных государственных премий и наград	Поле СИУ (интеграция, совместное предприятие) 1)В случае непоставки сырья, географическое положении ОАО «Таиф-НК» позволяет подключиться к магистральным нефтепроводам из Западной Сибири и Казахстана в Европу,что сводит риск непоставки к минимуму 2)Улучшение качества продукции и выход на новые рынки сбыта,в т.ч. в др регионах РФ и за рубежом 3)Для уменьшения риска от снижения конкурентами издержек-ведение мониторинга деятельности конкурентов, новых технологий с целью внедрения в ОАО «ТАИФ-НК»
Слабые стороны 1.Устаревшее оборудование на некоторых участках 2.Слабый маркетинг 3.Высокая степень зависимости от поставщиков нефти(несбалансированность компании по соотношению переработка/добыча) 4.Высокие затраты на содержание управленческой структуры 5.Недостаточно высокие заработные платы специалистов и рабочих	Поле СЛВ (диверсификация, интеграция) 1) за счет использования современных технологий и нового оборудования увеличить конкурентоспособность продукции 2) Снижение себестоимости продукции за счет высокой производительности труда высококвалифицированных работников 3) За счет увеличения темпов роста компенсировать высокие затраты на содержание управленческой структуры,повысить уровень з/п рабочих	Поле СЛУ (отказ от владения) 1)устранение большой зависимости от поставщиков сырья(ОАО «Татнефть»),чтобы сократить простой производства из-за несвоевременных поставок 2) Обновление производственных фондов с целью улучшения конкурентных позиций предприятия 3) Совершенствование службы маркетинга, которое позволит найти новых поставщиков

Рис.3.3.1. Матрица SWOT

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.

Как мы видим, большая часть возможностей, положительно сказывающихся на организации, расположились в северо-западном углу матрицы и имеют высокую вероятность возникновения. Следовательно, данные возможности могут быть эффективно реализованы в процессе деятельности организации.

Таблица 3.3.2

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Рост численности потребителей	Возможность привлечения кредитных средств
Средняя	Доступ новых автоматизированных технологий   Выход в новые регионы за счет увеличения темпов роста и расширения ассортимента услуг	Открытость и активность средств массовой информации, позволяющая проводить PR
Низкая

 

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.

Таблица 3.3.3

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Повышение цен на сырье	Освоение конкурентами новых технологий, существенно снижающих издержки производства и повышающих качество выпускаемой продукции
Средняя		Переизбыток нефтепродуктов на рынке и отсутствие сбыта продукции	Ужесточенная конкуренция со стороны других нефтеперерабатывающих предприятий   Перебои в поставках сырья
Низкая

 

Основные угрозы для организации расположились в северо-западном углу матрицы угроз. Помимо этого они имеют высокую вероятность возникновения. Таким образом, при разработке стратегии компании необходимо учитывать все вышеперечисленные риски и корректировать стратегию в зависимости от их осуществления.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Изучение стратегических альтернатив

После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности организации с ее внутренними слабыми и сильными сторонами, охарактеризуйте стратегические альтернативы развития (ограниченный рост, рост, сокращение и альтернатива сочетания), которым может следовать организация.