Классификация стратегий роста

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, - “искусство генерала”.Стратегия – долгосрочное качественное определение направления развития предприятия, приводящее его к поставленным целям. Она касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, позиции в окружающей среде.Примеры стратегий:увеличить долю объема продаж на рынке до определенного уровня, не понижая цены;начать производство продукта при одновременном сокращении производства другого;проникнуть на рынок, контролируемый конкурентом;Типы и виды стратегий:1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.1.1. Стратегия усиления позиций на рынке. Этот тип требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможный вариант – горизонтальная интеграция, установление контроля над конкурентами.1.2. Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для уже производимого продукта.1.3. Стратегия развития продукта. Рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.2. Стратегии интегрированного роста. Расширение предприятия за счет добавления новых структур. При невозможности осуществления стратегии концентрированного роста в высокоэффективном секторе экономики применяют стратегию интегрированного роста. Для этого либо приобретают новую собственность, либо расширяются изнутри.2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Создание дочерних снабженческих структур, либо приобретение снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от поставщиков (колебания цен, условия поставки и т.д.). Применение трансфертных цен позволяет оптимизировать финансовые потоки и результаты.2.2. Стратегия прямой вертикальной интеграции. Рост предприятия происходит за счет приобретения или усиления контроля над структурами системы распределения и продажи. Это необходимо для поддержания высокого уровня качества работы.3.Стратегиядиверсифицированного роста. Если предприятие не может развиваться в данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

Рынки продукта в стадии насыщения либо сокращения спроса (умирание продукта);Финансовый поток от существующего бизнеса превышает потребности. Его надо прибыльно вложить;Новый бизнес может вызвать синергический эффект;Антимонопольное регулирование не дает возможности расширения;Возможность сокращения налогов;Лучшее использование потенциала персонала;3.1. Стратегия центрированной диверсификации. Поиски использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе. (освоенный рынок, технология и т.д.).3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, но связанные с производимыми продуктами инфраструктурой предприятия. (поставки, сбыт, маркетинг, реклама и т.д.)3.3.Стратегия конгламеративной диверсификации. Расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.4. Стратегии сокращения. Когда происходят кардинальные изменения в экономике, наблюдаются спады, происходил период длительного роста, необходимо повышение эффективности. В этих случаях прибегают к целенаправленному и спланированному сокращению производства.4.1. Стратегия ликвидации. Крайний случай. Предприятие не может вести свой бизнес.4.2. Стратегия «сборки урожая». Максимизация доходов в краткосрочном периоде. Применяют, когда бизнес бесперспективен, а продать его невозможно. Цель – постепенное сокращение до нуля и получение максимального дохода за этот период.4.3. Стратегия сокращения. Закрытие или продажа подразделений или структур, с целью изменения границ ведения бизнеса. Часто применяется диверсифицированными предприятиями. (когда одно из производств не сочетается с другими). Эта стратегия реализуется и тогда, когда нужны денежные средства для развития более перспективных направлений бизнеса.4.4. Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей для сокращения издержек. Снижение производственных затрат, повышение производительности труда, увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие убыточных мощностей.На практике многопрофильное предприятие может реализовывать несколько стратегий – комбинированная стратегия.

 

Особенности японской и американской моделей управления

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

 

Характеристика стратегий низких издержек Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам по издержкам – исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока кон­куренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства отно­сительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высо­козатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скру­пулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5– 10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолюти­зации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

12.Принцип централизации и децентрализации в управлении.
О степени централизации управления судят по.1.Количеству решений принимаемых на разных уровнях управления.2.По важности решений принимаемых на разных уровнях управления.3.Последовательность решений принимаемых на разных уровнях управления.4.Количества контроля вышестоящих уровней за работой нижестоящих уровней.5.Степень централизации управленческих функций по формальному признаку- это отношение количество высших ступений управления к общему количеству работников в аппарате управления.Считается,что при показатели менее 0,5 степень централ-ии низкая,0.5-0.7- средняя,выше 0.7- высокая.6.По количеству функциональных служб на верхней ступени управления.Приимущества централизованной и децентр-ой организиции. Централизация: 1.Улучшает контроль и координацию действий подразделений.2.Позволяет более равномерно развиватся всем подразделениям организации.3.Способсьвует более эффективному использованию знаний и опыта высшего руководства.4.Исключает дублирования, снижает расходы на управления.5.Уменьшает количество и масштабы ошибок допускаемых менее опытными руководителями. Децентрализация: 1.Возможность принимать решения на уровне возникновения проблемы, тем руководителям которые лучше всего ее знает.2.Способствует подготовке кадров и профессиональному росту молодых руководителей.3.Развивает инициативность,соревновательность и чувства корпоративности.4.Снижает количество информационных потоков упращает связи в структуре управления. Факторы влияющии на степень централизации:1.Размеры организации.2.Стратегические цели,стратегии и задачи организации.3.Состояние внешней среды.4.Зависимость от научно-технического прогресса.5.Приорететы высшего и стиль руководства. Сосредоточения большой части полномочий по принятию решений на верхнем уровне управления характеризует централизацию управления.

86..Управление в обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью

ООО:1.Учередители, участники: граждане и юридические лица.2.Учередительные документы, капитал: учредительный договор, устав, уставный капитал не менее 100МРОТ на дату регистрации, разделен на доли. 3.Мера ответственности: участники: риск убытков в пределах стоимости вклада. 4.Число участников: не более 50. 5.Органы управления: общее собрание, голоса пропорциональны доли, м/б совет директоров(наблюдательный совет),м/б коллегиальный единоличный исполнительный орган. Если более15 участников - ревизионная комиссия(ревизор).

ОДО: 1.Учередители,участники:граждане и юридические лица.2.Учередительные документы, капитал: учредительный договор, устав, уставный капитал не менее 100МРОТ на дату регистрации, разделен на доли. 3.Мера ответственности: участники солидарно несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества своим имуществом в одинаковом для них кратном размере к стоимости их вкладов. 4.Число участников: не более 50. 5.Органы управления: общее собрание, голоса пропорциональны доли, м/б совет директоров(наблюдательный совет),м/б коллегиальный единоличный исполнительный орган. Если более15 участников- ревизионная комиссия(ревизор).

46.общую схему территориальной (региональной) структуры управления

. Региональная (территориальная) структура характерна для крупных организаций, имеющих подразделения в разных регионах, странах. Данная структура позволяет учитывать местные условия, традиции населения, их предпочтения, вкусы и т.д.

11.Значение и характеристика принципов управления.

Принцип управления- это основополагающие правила построения и функционирование системы управления. Отдельные авторы отличают в составе принципов управления следущие принципы: принцип целей,принцип делегирование полномочий,принцип оптимизации, принцип соответствия, принцип новых задач,принцип повышения квалификации,принцип замещения и.т.д. Количество выделяемых принципов и их содержание имеют большую вариацию по сложившимся теоритическим школам и направлениям.

43. Виды дивизиональных структур управления.

Дивизиональные структуры управления делятся на 3 вида: продуктовая, региональная (территориальная) и ориентированная на потребителя. Продуктовая структура предполагает выделение подразделений по к.-л. продукту, товару, которые возглавляются руководителями (управляющими), несущими ответственность за производство и сбыт этой продукции. Управляющие подчиняются руководителям функциональных служб, созданных подразделениями. Такая структура позволяет гибко реагировать на все изменения по данному продукту. Возникает мало дублирования в работе функциональных служб, находящихся в разных подразделениях, увеличиваются затраты на управление. Региональная (территориальная) структура характерна для крупных организаций, имеющих подразделения в разных регионах, странах. Данная структура позволяет учитывать местные условия, традиции населения, их предпочтения, вкусы и т.д. Структура, ориентированная на потребителя применяется в организациях, работающих на крупные сегменты потребителей, имеющих отличия в требованиях и предпочтениях.

38.Основные понятия и значение процесса делегирования полномочий

Делегтрование –э ср-во с помощью которого устан-ся отнош-я между уровнями полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются должности и отражаются в должностных инструкциях, правилах, процедурах и политике.

Организ полномочия- э орг-е право исп-ть рес-сы п/п и направлять усилия др для достижения целей своей деят-ти. Сущ-т 2 способа делегир полн-й:1)от высших к низшим уровням с помощью команд,2)от высших к низшим уровням с помощью обсуждений и согласований

10. Особ-ти советской модели упр-я.

Существует 4 модели управления: Америк-я, японская, советская, европейская.

В советской модели упр-я преобладали административ методы упр-я, госудаост упр-е предпр-ми, централизация упр-я народохоз комплексом.

Принципы упр-я в советской модели упр-я:

1.
Централизация упр-я;

2.
Демократич централизм;

3.
Единство политич и хозяйствен руковод-ва;

4.
Ответственность;

5.
Единоначалие и коллегиальность;

6.
Отраслевой и территориальный подход.

40. Понятие и базовая классификация структур управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности, как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры — подразделение (звено) управления, ступень управления и связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей. Классификация структур управления:

1. бюрократические

1.1 функциональные

1.2 дивизиональные

1.2.1 продуктовые

1.2.2 региональные

1.2.3 ориентированные на потребителя

2. адаптивные

2.1 матричные

2.2 проектные

6. Харак-ка новой школы или количественного подхода.

Количественная школа (1950 г) явл-ся одномерной школой, основателем школы - Г.Р. Аккоф, последователи – Леонтьев, Ракопорт.

Осн внимание сосредоточено на:

1)сетевом планир-и;

2) линейном, нелинейн, динамич методах оптимиз-ции ресурсов, запасов;

3) на исп-и теории игр при принятии реш-й в усл-х неопределённости и рисков;

4) исп-и теории массового обслуж-я;

5) эконометрике, системном анализе, исслед-и операции;

6) статистичметодах ан-за и оценки различ ситуаций.

Колич школа основана на:

• 
  Упрощении соц-экон процессов и создании моделей;
• 
  Формализации параметров;
• 
  Использовании компьютеров.

8. Понятие, виды и законы систем.
Система – устойч совок-ть взаимосвяз-х и взаимодейст-х элем-в образующих целое.Объективн реальность как с-ма вкл 3 подс-мы: техническая (машины, оборуд); биологич-я (флора, фауна); социальная (чел общ-во). Виды систем: 1. Искус-е – созд человеком;2. Естест – созд природой;3. Открытые – наличие связей с внеш средой;4. Закрытые – преоблад-т внутрсвязи;5.Предсказуемые (детерминир-е) – функц-т по опред правилам;6. Частично предсказ-е (стохастические) – предсказуемость функц-я и разв-я деят-ти вероятностна;7. Жесткие – облад бол устойч-тью к внеш и внутр измен-м;8. Мягкие – имеют выс чувст-ть к воздейст-м и слаб устойч-ть. Признаки систем: 1. Множество составляющих элементов;2. Наличие связей м/у ними;3. Единство глав цели для всех элем-в;4. Целостность и единство элем-в;5. Наличие стр-ры и иерархичность;6. Относит-я самостоят-ть и наличие упр-я этими элем-ми. Св-ва системы очень тесно связ с её признаками: 1. Связанность – элем с-мы м дейст-ть т вместе др с др иначе эф-ть их деят-ти сниж-ся;2. Эмерджентность – потенциал с-мы м. б. бол или мен суммы потенциалов элементов вход-х в с-му;3. Самосохранение – с-ма стремится сохранить свою стр-ру при наличии возмущающих действий и исп-т для этого все свои возм-ти;4. Организационной целостности – с-ма имеет потреб-ть в орг-ции и упр-и.Классиф-ция систем по уровню слож-ти.9. непознанные и непознаваемые с-мы8. соц с-мы (гос-во, коллективы, орг-ции)7. с-мы обладающие сознанием, языком (чел-к)6. живые организмы, животн мир5. растител мир4. живая природа клеточного ур-ня3. саморегулируемые с-мы с обрат связью2. простые динамические с-мы (машины и механизмы)1.статические с-мы отражающие взаимосвязи м/у элементамиПростые системы, с-мы неживой природы: 1, 2, 3;Сложн с-мы: 4, 5, 6; С-мы живой природы: 4, 5, 6, 7; Неживой природы: 8, 9; Сверхслож с-мы: 7, 8, 9 Законы систем.Закон синергии: св-ва и возмож-ти с-мы как единого целого превышают сумму св-в и возм-тей вх-х в неё элементов; Закон самосохр-я: кажд с-ма стремится сохранить себя и исп-т для достиж-я этого весь свой потенциал; Закон информированности – упорядоченности: чем большей инф-цией располагает с-ма о внутр и внеш среде, тем она имеет большую вероят-ть устойч функционир-я; Закон композиции и пропорц-ти: кажд с-ма стремится сохранить в своей стр-ре всеи необх элементы (композицию), находящиеся в заданной относительности и задан. подчинении (пропорции); Закон развития: кажд с-ма стремится досьтичь наибол суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного ц