В.В. Князев , А.А.Диаров, Б.А. Кобулов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

(образован в 1953 году)

________________________________________________________

Кафедра менеджмента

Дистанционное

Обучение

Менедж.-2.22.0604 очн плн Менедж.-2.22.0604 зчн.плн Менедж.-2.22.0604 зчн.скр

Менедж.-2.22.0605 очн плн Менедж.-2.22.0605 зчн плн Менедж.-2.22.0605 зчн скр

Менедж.-2.22.0608 очн плн Менедж.-2.22.0608 зчн плн Менедж.-2.22.0608 зчн скр

Менедж.-2.22.0606 очн плн Менедж.-2.22.0606 зчн плн Менедж.-2.22.0606 зчн скр

Менедж.-2.22.3510 очн плн Менедж.-2.22.3510 зчн.плн Менедж.-2.22.3510 зчн скр

Менедж.-.2.22.3511очн плн Менедж.-2.22.3511 зчн плн Менедж.-2.22.3511 зчн скр

Менедж.-.2.22.3513очн плн Менедж.-2.22.3513 зчн плн Менедж.-2.22.3513 зчн скр

Менедж.-.2.22.2102очн плн Менедж.-2.22.2102 зчн плн Менедж.-2.22.2102 зчн скр

Менедж.-.2.22.2202очн плн Менедж.-2.22.2202 зчн плн Менедж.-2.22.2202 зчн скр

Менедж.-.2.22.0204очн плн Менедж.-2.22.0204 зчн плн Менедж.-2.22.0204 зчн скр

 

В.В. Князев, А.А.Диаров, Б.А. Кобулов

Менеджмент

Учебно-практическое пособие. Для студентов специальностей 0604,0605,0606,0608,3510,3511,3513,2102,2202,0204 всех форм обучения

www.msta.ru

Москва 2004

УДК

©. Диаров А.А., Князев В.В., Б.А. Кобулов. Менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2004

В учебно-практическом пособии в кратком и систематическом виде изложено содержание курса основы менеджмент. Учебное пособие по курсу «Менеджмент» издается с целью систематизации вопросов современного менеджмента, которые будут детально изучаться студентами. В пособии рассматриваются вопросы предпринимательского бизнеса, типы предпринимательских организаций; изучаются этапы становления и современные подходы, на которых базируется менеджмент. Большое внимание уделяется изучению общих характеристик организации. Достаточно полно излагаются основные функции менеджмент. После каждой темы даны вопросы и тесты, позволяющие контролировать степень усвоения материала. Имеется словарь основных понятий.

Пособие предназначено для студентов специальностей 0604,0605,0606,0608,3510,3511,3513,2102,2202,0204всех форм обучения

 

Авторы: Диаров А.А., Князев В.В., Кобулов Б.А.

 

Рецензенты: д.э.н проф. Денискин В.В.(МГУПП)

к.э.н. проф. Магомедов М.Д.(МГУПП)

 

Редактор: Свешникова Н.И.

 

 

© Московский государственный университет технологий и управления,2004

109004, Москва, Земляной вал, 73

Содержание

Раздел 1. Основные этапы становления современного менеджмента
1.1. Характеристика основополагающих школ менеджмента
1.2. Современные доходы в менеджменте
Вопросы для самоконтроля
Тест по теме
Раздел 2. Организации и менеджмент
2.1. Общие характеристики организаций
2.2. характеристика среды организации
Вопросы для самоконтроля
Тест по теме
Раздел 3. Функции менеджмента.
3.1. Планирование
3.2. Оценка стратегического плана
3.3. Мотивация
3.4. Контроль
Вопросы для самоконтроля по теме
Тест по теме
Раздел 4. Управление людьми
Вопросы для самоконтроля по теме
Тест по теме
Решение задач
Тест по дисциплине
Словарь основных понятий
Литература

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТАНОВЛЕНИЯ

СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Для понимания дальнейшего важно знать, как возникли и развивались основные понятия, ставшие затем фундаментом сложного и многоэтажного здания современного менеджмента. Естественно предположить, что управление в теперешнем рыночном понимании этого слова появилось тогда, когда возникли рыночные отношения. Для Европы этот период начался не так давно: всего 150-200 лет тому назад. Это был период развития капитализма, характеризуемый появлением новых производственных сил: первых заводов и фабрик, крупных банков, торговых домов и пр. и соответственно новых производственных отношений. Появились большие массы людей – рабочих и служащих, которыми необходимо было управлять. Особенно актуальной эта проблема стала в конце XIX века в промышленно развитых странах – США, Великобритании, Германии и др. Так возникла первая школа менеджмента ­ – школа научного управления.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ШКОЛ МЕНЕДЖМЕНТА.

Процессный подход

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.

Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае эти функции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее время процессный подход рассматривает все функции управления как взаимосвязанные. А. Файоль – первоначальный разработчик этой концепции –считал, что существует пять исходных функций. Другие авторы дополнили этот перечень. Из этого перечня наиболее употребимы следующие:

q Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

q Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.

q Мотивация – побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации Мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью.

q Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.

Подробнее эти функции мы рассмотрим в следующих разделах.

Кроме того, эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.

Системный подход

Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Как говорилось ранее, применение системного подхода связано с изменением общего, философского взгляда на менеджмент. Если раньше все классические школы менеджмента строились на принципе т.н. управленческого рационализма, основой которого было убеждение, что эффективность управления зависит от, в первую очередь, силы воздействия на внутренние факторы организации, то теперь на первое место выдвигается задача приспосабливаемости (адаптивности) организации к внешней среде. Поэтому, таким важным стало осознание организации как открытой (т.е. взаимодействующей с внешней средой) социотехнической системы[2].

Важнейшие принципы системного подхода:

q Процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды.

q Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения.

q Необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели.

q Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт в целями всей системы и пр.

Ситуационный подход

Системный подход позволяет выявить некие общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации, особенно в части определения основных переменных, влияющих на функцию управления. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода, который также соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. Этот подход позволяет, в частности, определять конкретные переменные и их влияние на эффективность организации.

Основой такого подхода является прямое приложение научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Он базируется на анализе ситуаций с применением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри их. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпретации. Это требует создания неоклассической теории, когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретными многомерными ситуациями.

Практически методология ситуационного подхода рассматривается как четырехшаговый процесс:

1. Ознакомление с эффективными средствами профессионального управления (набором ситуаций).

2. Сопоставление и оценка имеющихся управленческих концепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабых сторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий их применения.

3. Интерпретация имеющейся ситуации, определение факторов, являющихся наиболее важными, и вероятностного эффекта от изменения одной или нескольких переменных.

4. Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуацией для обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки способом.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации и в большей степени влияют на её успех.

 

Кроме этих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные, но для полноты картины их также необходимо рассмотреть. Например, следующие два подхода можно считать упрощёнными практическими реализациями системного и ситуационного подходов.

Комплексный подход

При применении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. К сожалению, на практике редко выполняется это требование.

Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, из–за чего они становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологические факторы.

Интеграционный подход

В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между:

q стадиями жизненного цикла объекта управления;

q отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

q уровнями управления по вертикали;

q субъектами управления по горизонтали.

Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управления.

 

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход). Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделили в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».

Нормативный подход

Как уже упоминалось в рассказе о научной школе управления, один из основателей этой школы Р. Тейлор предложил применить методы нормирования труда к процессам управления. Эти идеи сформировали нормативный подход.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам:

q целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показатели организационно–технического уровня производства и т.п.);

q функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.).

q обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.).

Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в больших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи.

В конце данного обзора приведем краткие сведения о том, что дало современной науке развитие некоторых основных школ и концепций (таблица 1).

 

 

Таблица 1

Ресурсы

В самом общем виде деятельность любой организации по осуществлению своей цели можно рассматривать как преобразование ресурсов, получаемых из внешней среды, для достижения результатов, передаваемых во внешнюю среду. Как правило, ресурсы делятся на материальные (сырье, материалы, запчасти и пр.), финансовые (наличные деньги, кредиты и т.п.), трудовые (рабочая сила) и информационные.

Любая организация, независимо от вида деятельности, использует все виды ресурсов. Однако, следует отметить, что в развитии организаций огромную роль играло увеличение количественной доли информации в общей массе ресурсов. Если в начале века информация в качестве ресурса рассматривалась как нечто второстепенное и занимала небольшую долю в структуре ресурсов, необходимых организации, то по мере развития мировой экономической системы информационные ресурсы стали определяющими. Количество и скорость обработки информации менеджерами (как о внутренних процессах, идущих в организации, так и о внешней среде) являются определяющими в процессах управления. Именно это, в конечном счете, во многом определяет эффективность работы организации.

Цели

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент).

Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние (определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации, затем – цели подразделений и отдельных работников.

Таблица 2

Структура

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.

Функциональная область – перечень работ, выполняемых подразделением организации. Термин связан с термином “функция управления”, но не тождественен ему, так как функция управления трактуется шире. Пример: планирование выполняют как плановый отдел, так и другие подразделения организации.

Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистами одного профиля. Иначе – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности.

Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.

На первом уровне происходит разделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.

На втором уровне на основе преднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческих уровней.

Вертикальное разделение присуще только управленческой деятельности.

Задачи организации

Задача – это работа или часть ее, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время.

Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.

Должностные обязанности включают решения ряда задач, выполнение совокупности работ.

Задачи можно классифицировать по целому ряду признаков. Например: по объекту задачи подразделяются на:

Ø работу с людьми;

Ø работу с предприятиями;

Ø работу с информацией.

По повторяемости их можно распределить на неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, одноразовые задачи и пр.

По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, усиление их взаимосвязи.

Технологии

Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые услуги и продукты, информацию.

Современные технологии развивались параллельно с развитием общественного производства. С точки зрения менеджмента этапными в развитии технологий были:

1. Стандартизация и механизация (причем как в производстве, так и в конторской деятельности).

2. Конвейерные сборочные линии (вначале перемещения работников, затем – изделия)[3]. Особенности – узкая специализация работников, снижение требуемой квалификации, монотонность работы. Как следствие – снижение производительности и нехватка рабочих (несмотря на высокий уровень оплаты).

При преодолении недостатков конвейерной работы возникли следующие виды технологий:

3. Предметно–замкнутые участки. Результатом деятельности на таком участке – готовый узел или все изделие. Особенность – смена рабочих мест для ослабления влияния монотонности.

4. Автоматизация (компьютеризация). Замена монотонных работ роботами и автоматизированными линиями. Последние достижения – технологии “ CAD–CAM ” (“Computer aided design –Computer aided manufacturing” [4]).

Классифицировать технологии достаточно сложно. Если брать производственную сферу, то их подразделяют на единичные (мелкосерийные), массовые и непрерывные. По другому критерию технологии можно разделить на многозвенные (сборка), посреднические (купля–продажа), интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма). Такая классификация больше соответствует непроизводственной сфере.

Люди

Безусловно важной внутренней переменной являются работники организации. Взаимодействие этой переменной с остальными переменными организации детально изучается в таких важных разделах менеджмента как «Менеджмент персонала» и других. Мы вернемся к данной переменной в разделе «Мотивация» и «Управление людьми в организации». Тем не менее, здесь отметим некоторые общие особенности этой внутренней переменной.

В процессе взаимодействия работника и его внешней среды (т.е. окружающей его среды в организации) формируется шаблон поведения. Задача организации – создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств. Для этого формируется необходимая рабочая среда, т.е. некая совокупность внутренних переменных, которые в процессе управления модифицируются и приспосабливаются к потребностям организации и её членов.

Важнейшие элементы рабочей среды – группы и лидерство.

Спонтанно возникающие или организованные группы характеризуются разделяемыми ее членами жизненными установками, ценностями и ожиданиями, относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие или мешающие достижению этих целей.

Лидерство – это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.

Понятие лидерства мы рассмотрим позже, в разделе «Роли руководителя».

Среда прямого воздействия.

Очень часто для планирования деятельности организации и принятия правильных управленческих решений проводится анализ среды прямого воздействия, который включает рассмотрение отдельных её факторов и их взаимодействия между собой. Приведем некоторые наиболее важные компоненты среды прямого воздействия.

Поставщики обеспечивают потребности организации в различных ресурсах.

Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. А по отношениям к потребителям можно судить о различных стратегиях организации.

Определенные государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию и, следовательно, также относятся к среде прямого воздействия. Это налоговые органы, органы статистического учета и т.п. По характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. Государственное воздействие осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей – одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика – состояние рыночной среды. Она определяется характером – монополия (чистая, естественная); олигополия или монополистическая конкуренция; чистая конкуренция.

Наконец, конкуренты могут вести борьбу за разные объекты. Традиционно – за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба за деньги потребителей. Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: материальные, трудовые и пр.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ

 

1. Дайте определение понятию «управление». С чем связано возникновение управления?

2. Что составляет содержание понятия «организация»?

3. Что такое менеджмент? В чем его особенности и чем он отличается от других видов управления?

4. Кто такие менеджеры? Очертите основную сферу деятельности менеджера? Как связана деятельность по руководству организацией с менеджерами?

5. Назовите общие характеристики организации. В чем их особенности?

6. Какие вы знаете ресурсы организации? Какой из ресурсов наиболее важен для менеджмента?

7. Что такое «внутренние переменные организации»? Перечислите их.

8. В чём основные отличия каждой из внутренних переменных?

9. Особенности внешней среды и её характеристики. Что такое среда прямого воздействия?

10. Опишите основные факторы среды косвенного воздействия. Что они характеризуют и чем отличаются друг от друга?

 

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1. Любая создается и существует для …

а) удовлетворения потребностей членов организации;

б) удовлетворения общественных потребностей;

в) для создания новых видов продукции;

2. Структура организации относится:

а) к внутренним переменам;

б) внешнем переменам;

в) зависит от вида организации;

3. Достижение целей организации зависит:

а) от используемых ресурсов;

б) от организационной структуры управления;

в) от факторов внешней среды.

4. целью организации является:

а) получение прибыли;

б) удовлетворение общественных потребностью;

в) конкурентоспособность.

5. Формальные организации создаются:

а) стихийно;

б) директивно;

в) исходя из интересов группы людей.

Уровни управления

Как уже говорилось в разделе «Внутренние переменные организации», в менеджменте различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Однако, мы возвращаемся к рассмотрению принципов разделения труда из-за того, что оно связано с таким важным понятием как уровни управления. Но пока рассмотрим несколько подробнее принципы разделения.

Горизонтальное разделение труда может не проявляться в мелких организациях. Внутри больших организаций, которые имеют сложную структуру, существуют различные "горизонтальные" подразделения, напри­мер, отделы, службы, участки, цехи и т. п.

Горизонтальный характер разделения труда характеризуется тем, что производится расстановка руководителей по различным подраз­делениям организации. Особенность ее заключается в том, что го­ризонтально разделенная работа должна быть обязательно скоорди­нирована.

Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное разделение труда. Основное назначение этого вида разделения труда — координирование действий людей, объединен­ных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. Для более наглядного усвоения основных уровней управле­ния представим их в виде пирамиды (см. рис 2, [15]).

Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вы­шестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руково­дителей, способствует образованию различных уровней управления

Рис. 2.Схематическое изображение основных уровней управления

При этом название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уровне управления находится этот руководитель. Например, если руково­дитель занимает должность мастера участка, то с уверенностью можно сказать, что это — руководитель низового звена управления.

Размер организации — это один из важнейших факторов, кото­рый определяет количество уровней управления. Все уровни управ­ления внутри организаций обычно делятся на три основные ка­тегории:

Ø институциональный уровень;

Ø управленческий уровень;

Ø технический уровень.

На институциональном уровне разрабатываются стратегические, т.е. перспективные планы и цели.

Институциональный уровень управления организацией — са­мыймалочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управ­ления — президент, вице-президент, председатель Совета директо­ров компаний. В среде государственных служащих — это министры, в армии — генералы и т д.

Р уководители высшего звена управления являются лицами, от­ветственными за принятие важнейших организационных решений. Их работа очень напряженная и интенсивная. Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всей компании.

Особенность работы руководителей высшего звена управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ пока существует данная организация.

Руководители среднего звена управления подчинены руково­дителям высшего звена управления, осуществляя координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня (на верхний и нижний уровни среднего звена управления).

Наиболее типичными должностями руководителей среднего зве­на управления являются: заведующий отделом (если речь идет о бизнесе), декан (в высшем учебном заведении), заведующий секто­ром (в НИИ) и т.п. Во многих организациях руководители среднего звена управления принимают участие в принятии решений, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.

Руководители низового звена управления осуществляют конт­роль над выполнением производственных заданий. Это — организа­ционный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или представителями неквалифицированной рабочей силы. Руководите­ли низового уровня выполняют очень напряженную работу с боль­шим наличием самых разнообразных действий. Им приходится пе­реходить от одной задачи к другой.

Теперь, когда мы рассмотрели уровни управления, логично перейти к понятию самих функций управления. Ясно, что уровни руководства тесно связаны с выполнением управленческих функций.

ПЛАНИРОВАНИЕ.

Первой функцией менеджмента является планирование, в котором различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

Иначе можно сказать, что стратегическое планирование –это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Наиболее полно все, связанное со стратегическим планированием и собственно понятием стратегии рассматривается в специальном курсе стратегического менеджмента. Там же дается пять основных определений стратегии. Для наших целей достаточно принять следующие рабочие определения:

Стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.

В более узком смысле можно сказать, что:

Стратегия (от греч. strategos – «искусство генерала» или «искусство управления войсками в бою») – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Особенности стратегического плана:

• разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;

• основывается на обширных исследованиях и фактических данных;

• придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;

• является целостным в течение определенного промежутка времени и в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).

Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.

Например, миссия фирмы “Макдональдс” – предоставление людям дешевой, быстроприготовленной пищи. Генри Форд определил миссию своей фирмы как предоставление людям дешевого транспорта.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели – миссии, удовлетворение какой–либо потребности внешней среды.

На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:

• конкретными и измеримыми;

• ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);

• быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).

• быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного – двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации:

Ø Прибыльность

Ø Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)

Ø Производительность

Ø Финансовые ресурсы

Ø Мощности организации

Ø Разработка, производство продукта и обновление технологии

2. Работа с клиентами:

Ø Работа с покупателями

3. Работа с сотрудниками:

Ø Изменения в организации и управлении

Ø Человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность:

Ø Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево целей.

После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.