Концепция страха и любви А.Этцони

 

Эффективность все чаще рассматривается как результирующая этих двух стилей, а эффективным считается стиль, в наибольшей мере соответствующий сложившейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А. Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше — строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позиционная власть)?

Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководитель должен учитывать и то, и другое. Отношения, основанные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопротивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.

Модель успешного руководителя Б.Басса

 

Основная функция руководителя в терминах теории организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда подчиненных. Для того, чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б. Басс воспользовался следующей мысленной моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повлиять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В. Причем, успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.

Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является руководителем успешным, но не эффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу, потому что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и эффективный руководитель.

Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (фактически - выполнение работы, на которую невозможно найти человека) и увеличение жалования на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным, он акцентуируется на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным и эффективным (если нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р. Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации.

К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организации, экономическая стратегия и социальная политика, профессионально-квалификационный состав работников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятий решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирования в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудовой деятельности в коллективе, а не прямо на потребности, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить производительность или выполнить план (результирующие показатели), оказывая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллективе постепенно ухудшится. Могут измениться и другие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психологическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, в крупных -—до семи лет [93, с. 98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином подразделении, годами привыкавших к плохой работе, низкому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весьма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Выбор стиля

 

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится окружающим.

Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда. Так, на промышленных предприятиях, где высок уровень кооперации труда и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязанности человека к своему рабочему месту и зависимость личного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, меньше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их интересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентированный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной постоянной. В зависимости от сложившихся условий руководитель может варьировать его в определенном диапазоне— от ориентированного на отношения до ориентированного на задачу. В зависимости отличных качеств руководителя, уровня квалификации и взаимоотношений подчиненных, наконец, от содержания самой работы поведения может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может варьировать свой стиль, называется адаптивностью.

К условиям, которые требуют незначительного уровня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин относит нетворческий характер управленческой деятельности, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напротив, такие факторы, как перенастраивающийся технологический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер управления, предполагает высокую степень адаптивности. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различный стиль поведения во взаимоотношениях с различными группами людей {вышестоящее руководство, коллеги-управленцы, нижестоящие руководители, рядовые исполнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках малой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.

Воспитание адаптивного руководителя в практическом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие миллионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123-124].

Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не значит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерархии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и повышения уровня зрелости группы (компетенция, самостоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться От высокой ориентации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привыкли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет высокую ориентацию на отношения, то первые могут истолковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по двум ориентациям. Это означает способность подчиненных ставить самим себе производственные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чувства привязанности чувством самостоятельности и ответственности.