Преимущества метода управления по целям

Одним из средств стратегического управления является управление по целям Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненным для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям.

№7 Функция управления – часть процесса управления, которая выделяется по содержанию или специализации работ.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации и ее размеров, от сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от функций внутри организации и др. факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерны 4 основных функции управления, которые взаимосвязаны между собой:

· 1. планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

· 2. организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

· 3. руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

· 4. контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Более подробная классификация функций управления представлена на рисунке. Частые функции в отдельных случаях могут отсутствовать.

№8 Процесс управления пр-ет собой последовательность действий работников аппарата упр-ия, направленных на достижение целей орг-ции.

Процесс управления можно рассматривать с различных точек зрения:

1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деятельности на каждом из этапов процесса управления;

2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления;

3) с модельной, используя матем-ие модели описания процесса упр-ия;

4) с критериальной, анализируя преемственность и взаимозависимость целей и критериев оценки деятельности системы управления на различных этапах процесса управления.

№9

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения: •

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относятся: подготовка, принятие и реализация решения; при этом этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил; •

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя; •

в-третьих, как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность; •

в-четвертых, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности; •

в-пятых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.

. При этом руководитель считается “экономически разумным” человеком, принимающим рациональные решения, цель которых - оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации.

Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, (или, что тоже самое, классификация проблем предприятия) может проводиться по различным критериям.

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По длительности действия выделяют решения: •

стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач; •

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года; •

оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения: •

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; •

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании); •

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на: •

решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений; •

решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях; •

решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения: •

нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции; •

творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедур выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

Разумеется, на практике практически не встречаются запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего.

7. По степени сложности решения подразделяются на: •

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив; •

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.

9. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют: •

общие, охватывающие весь объект; •

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии); •

локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

№10 Этапы процесса принятия управленческого решения

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

· стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

· жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;

· слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;

· неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1. выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2. выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3. диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

· является ли альтернатива допустимой;

· является ли альтернатива удовлетворительной,

· является ли альтернатива оптимальной;

· какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерскихориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников.

№11

Методы управления.

 

Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления. Прежде всего, общие и конкретные методы управления. Общие методы определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей системы и ее подсистем. Являясь совокупностью единичных способов и приемов воздействия, общие методы непосредственно не предназначены для решения конкретных задач. Они не отвечают на вопрос: как воздействовать на тот или иной элемент системы в конкретной ситуации? Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздействий, они направлены на решение главных проблем, помогают в решении частных задач. В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления: - экономические, основанные на экономических стимулах; - организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; - социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей; - эвристические, противопоставляемые формальным методам, основанным на точные математические модели; - идеологические и др. Конкретные методы по своей сути есть проявление общих методов в особых условиях.   В зависимости от этапов и элементов процесса управления можно выделить следующие конкретные методы управления: - воздействия на управляемые объекты; - организации самой управляющей системы; - информационного обеспечения управления; - выработки и принятия решений; - контроля, оценки, анализа и др.

№12