Рологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

•слухи;

•сплетни;

•низкая производительность, ее дальнейшее падение;

•неспособность к коллективной работе;

•прогулы без достаточно уважительных причин, стремление

при каждом удобном случае ≪взять бюллетень≫;

•повышенный уровень травматизма;

•разговоры о том, ≪как хорошо в других организациях≫, ≪как

хорошо бы перейти в другую фирму≫;

•≪утечка информации≫, коммерческой и служебной тайн и др.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

Анализ и выявление места локализации возможных причин недо-

статков:

•исследование отношения к труду;

•исследование содержания и условий труда;

•исследование наличия, специфики, восприятия корпоратив-

ной культуры и ее элементов;

•исследование социально-психологического климата (СПК);

•исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы

Факторов, определяющих самочувствие работников на пред-

приятии и их отношение к труду и организации;

•исследование имеющихся и желаемых полномочий.

Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области

Таких наук, как социология, социальная психология, психология, эко-

Номические социология и психология, педагогика, экономика труда,

Научная организация труда, организационное поведение, управление

Персоналом и др.

3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит ≪не так≫, в

чем противоречие, между чем и чем ≪неувязка≫. Выдвижение ги-

Потез: что может быть решением проблемы.

Этапы управления развитием корпоративной культуры 257

Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ее

Структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияю-

Щих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются

в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалис-

Тов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что при-

Чиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случае

Следует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие на

КТЖ:188

•недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации,

Специализации (возможные решения проблемы лежат в области

Теории обогащения труда, делегирования полномочий, создания

Частично автономных рабочих групп, совершенствования нор-

мирования, организации труда и т. п.);

•недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология ру-

Ководства: неприемлемый стиль управления, отсутствие индиви-

Дуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невни-

мание к потребностям и особенностям работников;

•недостаточная мотивация работников к труду;

•отсутствие преданности работников организации;

•слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против

организации;

•плохой социально-психологический климат в коллективе.

При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоратив-

Ной культуры, как КТЖ возможна и другая операционализация, через

факторы отношения к труду:

•производственные факторы, в числе которых содержание труда,

организация труда и управления, условия труда;

•социальные факторы (групповые отношения);

•психологические факторы (связаны с особенностями личности:

Известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работ-

ников может быть отнесено к ≪конфликтным личностям≫, за

ними по жизни ≪тянется шлейф конфликтов≫, в любом новом для

Них коллективе они умеют организовать склоки, наушничества, в

мутной воде которых ≪ловят свою рыбку≫).

Методы операционализации, поиска факторов, обычно таковы: ли-

Тературные источники по соответствующим областям знаний, социо-

Логические и психологические исследования, в том числе экспертные

Глава 5. Управление корпоративной культурой

Опросы, анкетирование, интервью, тесты и т. п. Кто их применяет?

Специалисты соответствующих областей науки и практики.

Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор — недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более круп-

Ному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток пре-

Данности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть и

содержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качество

Руководства, и особенности группы, и особенности личности руково-

Дителя.

В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены ис-

Следовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, соци-

Альные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А рассматри-

Вая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценку

Уровню материальных факторов корпоративной культуры.

Мы будем часто встречаться с зависимостью разных уровней и эле-

Ментов корпоративной культуры от одних и тех же факторов.

Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей может

быть типа ≪каждое с каждым≫: тяни за любую нить —вытянешь весь

клубок: тянем ≪за культуру≫ —вытягиваем и производство, и управле-

Ние, и организацию труда, и все остальное.

Но чем привлекателен подход ≪от культуры≫? Ведь и системный

Подход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.

Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выво-

дим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздей-

Ствовать на него психологически, воспринимать как уникальное, инте-

Ресное, постоянно меняющееся явление, т. е. начинаем проникаться

мыслью ≪Данко с горящим сердцем≫, а именно: ≪Что я сделаю для лю-

дей?≫

Мы начинаем лучше понимать себя и людей, переходим к осозна-

нию того, что главное —это люди. Это помогает ≪...создать моральную

Обстановку, в которой главное богатство человечества —люди —все

Больше рассматриваются как одна из главных составляющих успеха.

Использовать этот капитал с максимальным эффектом можно, лишь

Добившись полного взаимодействия заказчиков, поставщиков, работа-

Ющих по найму и нанимателей. Такие отношения и характерны для,

процветающих сегодня компаний≫.189

Вместе с этим подходом ≪от культуры≫ мы повышаем нравственную

Культуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти к

Правильной мысли, что смысл жизни —в заботе о людях, а ценность жиз-

Ни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.

Этапы управления развитием корпоративной культуры 259

Нравственная культура личности190 —знание общих моральных

принципов, способность ≪переплавлять≫ их в глубоко прочувствован-

Ные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекват-

ную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры — ≪нравственная мудрость≫, способность обеспечить оптимальность и

Гармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступ-

кам в любых ситуациях. Нравственную культуру личности составляют:

•культура этического мышления —способность морального суж-

Дения, умение пользоваться этическим знанием, различать добро

И зло, применять нравственные нормы к особенностям сложив-

шейся ситуации и т. п.;

•культура чувств —способность к моральному резонансу, сопере-

живанию, сочувствию;

•культура поведения —конкретный образ осуществления в мо-

Ральной практике помыслов и чувств, степень их превращения в

повседневную норму поступка;

•этикет —уровень приверженности правилам, регламентирую-

Щим форму, манеры поведения личности в общении.

Короче, мы в рамках этого подхода учимся быть ≪дельфинами биз-

неса≫.

Возвращаясь к этапам научного исследования культурологических

Проблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, опре-

Делить причины и факторы, влияющие на нее, —это еще не все. Стоит

Только проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему,

Обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, суще-

ственный, как снова встает ряд вопросов, или ≪мини-проблем≫.

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередь

Путем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е.

Следует повышать уровень этой преданности.