Тема 2. Управление персонала в сфере информатизации. Организация информационной службы на предприятии

Главное производственное расписание

Производственное расписание формируется в условиях независимого спроса. Никаких средств автоматизации для составления производственного расписания система не содержит. План формируется вручную и должен быть реализуемым, то есть согласоваться со спросом и финансовым планом. Но при этом для каждой единицы готовой продукции составляется список ключевых ресурсов. В нём отражается дефицит ресурсов и возможная компенсация этого дефицита. Это отслеживание потребности в ресурсах и сопоставление ее с доступными ресурсами системы должно проводиться постоянно. Постоянного пересмотра также требует и само производственное расписание. Для устранения недостатка пересмотра планов производственное расписание делится на периоды. В первом периоде модификации производственного плана не допустимы. Во втором периоде допускаются модификации, причем необходимо согласовать план производства с доступными ключевыми ресурсами. Чем дальше по времени отстоит период от настоящего момента, тем менее определенной и более динамичной становится информация.

Спецификации

Спецификация (bill of material) представляет собой перечень компонентов и материалов, необходимых для производства готового изделия, с указанием количества и планового времени производства или поставки. Таким образом, готовая продукция описывается вплоть до материалов и компонентов.

Выходные данные

Выходные данные включают первичные и вторичные отчёты, выполняющие вспомогательную функцию.

Первичные отчёты

§ Плановые заказы – график с разбиением по периодам планирования, который содержит время и величину будущего заказа.

§ Разрешение на выполнение плановых заказов, т.е. производится отпуск материалов в производство: пересчитывается остаток запаса с учётом расходов материалов, а затем материалы предаются непосредственно на производство, т.е. производится выдача производственных заказов.

§ Изменение в плановых заказах, включает изменение даты или величины заказа, а также отмену заказа.

Вторичные отчёты

§ Отчеты по контролю за исполнением планов показывают отклонения от планов, а также содержат информацию, необходимую для расчета производственных затрат.

§ Отчеты по планированию включают существующие договоры поставки, обязательства по закупкам и другие данные, которые могут использоваться для оценки будущих материальных потребностей производства.

§ Отчеты об исключительных ситуациях обращают внимание на основные несоответствия и обнаруженные ошибки в данных и отчетности.

 

 

Планирование потребности в производственных мощностях (CRP)

Метод планирования потребности в производственных мощностях (CRP) нацелен на улучшение использования производственных мощностей рабочих центров — оборудования, поточных линий, бригад рабочих. Система класса CRP выполняет планирование и балансировку загрузки рабочих центров для обеспечения плана выпуска готовой продукции. На рис. 4.2 приведена функциональная структура CRP-системы. Планирование потребности в производственных мощностях осуществляется Я каждому виду продукции, включенному в главный календарный план. При этом учитывается последовательность выполнения технологических операций изготовления продукции на рабочих центрах.

По каждому рабочему центру рассчитывается плановая загрузки учитывается ограничение производственной мощности. В результате расчетов выдается сообщение обо всех расхождениях между плановой

Рис. 4.2. Планирование потребности в производственных мощностях

потребностью (загрузкой) и имеющейся мощностью рабочих центров.

Это позволяет своевременно предпринимать действия, направленные на выравнивание загрузки рабочих центров путем перераспределения потоков операций, изменения производственной программы. CRP-системы не обеспечивают оптимизацию загрузки рабочих центров, оставляя эту интеллектуальную процедуру человеку. В результате производственная программа будет соответствовать реальным возможностям загрузки рабочих центров, производственным мощностям. Такая производственная Программа становится основной для планирования материальных потребностей и MRP-системе.

Для планирования потребности производственных мощностей используются данные:

• календарного плана производства (сведения о производственных заказах);

• рабочих центров (состав, рабочий календарь, производственная мощность рабочих центров);

• технологических маршрутов изготовления готовой продукции.

Типовая структура информационной базы, поддерживаемая большинством программных продуктов ИС класса CRP, приведена на рис. 4.3.

Недостатком CRP-систем является учет ограниченного перечня производственных факторов, а также отсутствие средств моделирования И оптимизации загрузки рабочих центров.

Информационные системы классов CRP/MRP обеспечивают реализацию функций управления в направлении «сверху вниз», а также решение функциональных задач планирования потребностей в материалах и производственных мощностях.

Рис. 4.3. Типовая структура информационной базы, поддерживаемая продуктами класса CRP

Такие функции управления, как бизнес-планирование, планирование продаж, планирование производства, разработка главного календарногоплана производства, оказались не охваченными ИС классов MRP/CRJ

 

 

Замкнутый цикл планирования потребностей материальных ресурсов (CL MRP)

CL MRP дальнейшее развитие метода планирования потребностей в материальных ресурсах MRP. Основная идея нового метода — налаживание обратных связей, обеспечивающих отслеживание текущего состояния, поддержание мониторинга выполнения плана снабжения и производства.

Дополнительно к системе MRP новый метод позволил автоматизировать функции управления:

• укрупненное технико-экономическое производственное планирование;

• разработку главного календарного плана производства;

• планирование потребности в производственных ресурсах (мощностях).

• формирование подробных графиков выпуска готовой продукции поставок сырья, материалов и комплектующих для поставщиков;

• учет входного/выходного материального потока;

• диспетчирование хода производства и поставок;

• составление отчетности о предполагаемом отставании от графики выпуска, графиков поставок и т.д.

В процесс управления вовлечены бизнес-процессы, связанные со снабжением и производством, но бизнес-процессы сбыта (продаж) и финансового учета при этом не рассматриваются.

 

 

Планирование ресурсов производства (MRP И)

Планирование ресурсов производства MRP II является усовершенствован ным методом планирования всех видов ресурсов предприятия, продолжением и расширением замкнутого цикла CL MRP. Стандарт МRPII обеспечивает поддержку принятия управленческих решений в следующих функциональных областях:

• бизнес-планирование;

• планирование продаж и операций;

• планирование производства;

• формирование главного календарного плана производства;

• планирование потребности в материалах;

• планирование потребности в мощностях;

• система поддержки исполнения планов для производственных мощностей и материалов.

Детальные производственные планы и планы снабжения находят свое стоимостное отражение в калькуляции себестоимости продукции. Структура планового механизма в стандарте MRP II приведена на рис. 4.4.

В системах класса MRP II реализованы следующие базовые принципы:

• иерархичность построения ИС — разделение функций планирования на уровни, соответствующие сферам ответственности разных органов управления;

• интеграция функций управления ИС — единое информационное пространство для различных сфер деятельности, связанных с материальными и финансовыми потоками в пределах горизонта планирования;

• интерактивное взаимодействие управленческого персонала для моделирования управленческих решений в ИС.

Рис. 4.4. Структура планового механизма в стандарте MRPII

Система класса MRPII представляет собой подробную и точную модель производства, обеспечивающую:

• планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning);

• управление спросом (Demand Management);

• составление плана производства (Master Production Scheduling);

• планирование материальных потребностей (Material Requirement Planning );

• спецификации продуктов (Bill of Materials);

• управление складом (Inventory Transaction Subsystem);

• плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem);

 

• управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control);

• планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning);

• контроль входа/выхода (Input/output control);

• материально-техническое снабжение (Purchasing);

• планирование ресурсов распределения (Distribution Resource Planning);

• планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control);

• управление финансами (Financial Planning);

 

• моделирование (Simulation);

• оценку результатов деятельности (Performance Measurement). Положительные черты систем класса MRP II:

 

• возможность планирования оптимальной потребности в материальных и производственных ресурсах;

• достоверный учет движения различных видов материальных ценностей от момента поступления материала на склад до отгрузки продукции потребителю;

• предотвращение дефицита или избытка материальных запасов. Недостатки систем класса MRP II:

• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и персоналом;

• ориентация на существующие заказы (специального комплекса задач по прогнозированию спроса нет);

• слабая интеграция с системами проектирования и конструирования (Конструкторско-технологической подготовкой производства).

. В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении.

 

 

Функции ERP-систем

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого количества сотрудников предприятия, наделённых соответствующими полномочиями. Изменение данных производится через функции (функциональные возможности) системы. ERP-система состоит из следующих элементов:

§ модель управления информационными потоками (ИП) на предприятии;

§ аппаратно-техническая база и средства коммуникаций;

§ СУБД, системное и обеспечивающее ПО;

§ набор программных продуктов, автоматизирующих управление ИП;

§ регламент использования и развития программных продуктов;

§ IT-департамент и обеспечивающие службы;

§ собственно пользователи программных продуктов.

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки для того, чтобы начать ими пользоваться. Выбор ERP-системы, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнёрской компании — поставщика или консультанта. Поскольку ERP-системы строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

 

Развитие ERP-систем:

1) S RM (Supplier Relationship Management) — система управления взаимоотношениями с поставщиками (снабжение) для закупок ресурсов;

2) Система управления взаимоотношениями с клиентами (или CRM, сокращение от англ. Customer Relationship Management System)

3) CRM (Customer Relationship Management) — система управления связями с клиентами (сбыт) для сбыта и реализации продукции;

4) SCM (Supply Chain Management) — система управления виртуальными логистическими цепочками для доставки ресурсов или продукции;

5) BI (Business Intelligence) — система бизнес-аналитики для формирования аналитических отчетов и оценки бизнес-процессов;

6) PLM (Product Lifecycle Management) — система управления жизненным циклом продукта;

7) IIRM (Human Resource Management) — система управления человеческими ресурсами;

8) Financials — система управления финансами со стороны различных участников процесса (финансового директора, менеджера, инвестора, сотрудника);

9)Mobile Business (мобильный бизнес) — система обеспечения прозрачности местоположения участников бизнеса в мировом масштабе; I

10) KM (Knowledge Management) — система управления знаниями о бизнесе (извлечение знаний из накопленных фактов); и др.

 

 

Система управления взаимоотношениями с клиентами (или CRM, сокращение от англ. Customer Relationship Management System) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Основные принципы

1. Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами.

2. Использование всех каналов взаимодействия: телефонные звонки, электронная почта, мероприятия, встречи, регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, чаты, социальные сети.

3. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

CRM — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

 

 

Состав систем SCP

§ Прогноз продаж компании — прогнозирование недельных/дневных продаж товара;

§ Управление запасами — оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т. д. с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;

§ Управление пополнениями — оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

 

Эффективное управление цепочкой поставок позволяет увеличить доходы за счет поддержания запасов товаров на необходимом для обеспечения спроса уровне, в результате увеличиваются продажи, снижаете необходимость уценки товаров для распродажи запасов. Это приводит также к снижению расходов на транспортировку, хранение товаров, дополнительных трудовых затрат за счет оптимального планирования операционных объектов и запасов.

 

 

Управление эффективностью бизнеса (ВРМ)

Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функциональна стоимостного управления привело к появлению и развитию систем ВPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании.

 

Вершина пирамиды, которую стали автоматизировать совсем недавно, — это корпоративное управление. Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — ВРМ-системы.

Движение вверх по уровням пирамиды отражает постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких уровнях пирамиды контролируют процессы на более низких уровнях. Таким образом, ВРМ-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. 3 дача ВРМ-систем — помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны обеспечивать пользование нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность и управления оперативной деятельностью.

Инструменты ВРМ взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четыре» основных этапов управления эффективностью бизнеса.

1. Разработка стратегии. Цель первого этапа — выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и планирование количественных значений их метрик (Key Performance Indicators – KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологЯ ВРМ, известную как система сбалансированных показателей (BalandH Scorecard — BSC).

2. Тактическое планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджетирование различных аспектов деятельности предприятия.

3. Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления — мониторинг и контроль исполнения бюджетные производственных планов. Фактические значения по статьям управленческого и финансового учета вычисляются на основе первичных данных собранных в хранилище. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты «план-фактный анализа на основе технологии многомерного анализа данных OLAP.

4, Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы предприятия. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуаций. В итоге цикл корпоративного управления — между выбранной стратегией и ее практической реализацией — замыкается.

 

MES (от англ. Manufacturing Execution System, производственная исполнительная система) — специализированное прикладное программное обеспечение, предназначенное для решения задач синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции в рамках какого-либо производства. С 2004 года термин расшифровывается как англ. Manufacturing Enterprise Solutions — корпоративные системы управления производством.

Положения работы MES- включают в себя:

1. Активация производственных мощностей

2. Отслеживание производственных мощностей

3. Сбор информации, связанной с производством от

1. Систем автоматизации производственного процесса

2. Датчиков

3. Оборудования

4. Персонала

5. Программных систем

4. Отслеживание и контроль параметров качества

5. Обеспечение персонала и оборудования информацией, необходимой для начала процесса производства

6. Установление связей между персоналом и оборудованием в рамках производства

7. Установление связей между производством и поставщиками, потребителями, инженерным отделом, отделом продаж и менеджментом

8. Реагирование на

1. Требования по номенклатуре производства

2. Изменение компонентов, сырья и полуфабрикатов, применяемых в процессе производства

3. Изменение спецификации продуктов

4. Доступность персонала и производственных мощностей

9. Гарантирование соответствия применимым юридическим актам, например нормам Food and Drug Administration (FDA) США

10. Соответствие вышеперечисленным индустриальным стандартам.

Функции MES-11

1. RAS (англ. Resource Allocation and Status) — Контроль состояния и распределение ресурсов.

2. ODS (англ. Operations/Detail Scheduling) — Оперативное/Детальное планирование.

3. DPU (англ. Dispatching Production Units) — Диспетчеризация производства.

4. DOC (англ. Document Control) — Управление документами.

5. DCA (англ. Data Collection/Acquisition) — Сбор и хранение данных.

6. LM (англ. Labor Management) — Управление персоналом.

7. QM (англ. Quality Management) — Управление качеством.

8. PM (англ. Process Management) — Управление производственными процессами.

9. MM (англ. Maintenance Management) — Управление техобслуживанием и ремонтом.

10. PTG (англ. Product Tracking and Genealogy) — Отслеживание и генеалогия продукции.

11. PA (англ. Performance Analysis) — Анализ производительности.

 

 

Система Управления Складом (сокр. от англ. W arehouse M anagement S ystem — система управления складом) — система управления, обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия.

Цели внедрения

§ активное управление складом;

§ увеличение скорости набора товара;

§ получение точной информации о месте нахождения товара на складе;

§ эффективное управление товаром, имеющим ограниченные сроки годности;

§ получение инструмента для повышения эффективности и развития процессов по обработке товара на складе;

§ оптимизация использования складских площадей.

Логистические функции:

§ Приемка товара и материалов

§ Складирование

§ Автоматизация единовременной приемки и отгрузки товара

§ Гибкое управление заказами и группами заказов

§ Пополнение запасов

§ Комплектация заказов

§ Погрузка

§ Управление запасами

§ Управление заданиями персоналу

§ Планирование работы распределительного центра

§ Управление контейнерами

§ Управление хранением и производственными мощностями

§ Управление человеческими ресурсами

 

Тема 4. Автоматизация деятельности предприятия: стратегическое планирование развития ИС на объекте управления; роль заказчика и разработчика в создании ИС; оценка преимуществ и недостатков закупки готовых или разработки новых ИС. Критерии и технологии выбора ИС; подходы (способы) к автоматизации организации; особенности контрактов на закупку и разработку ИС; организация управления для различных этапов организации ИС; типовой план внедрения ИС; анализ рисков при реализации проекта.

 

На сегодняшний день ведется много споров о правильности того или иного подхода к автоматизации предприятий. На настоящий момент наиболее правильным, грамотным подходом считается так называемый «западный». Изначально, он развился и оформился в более развитых (в области управления) странах, и теперь осуществляются попытки его применения на российских предприятиях. За основу подхода можно взять следующее утверждение: Автоматизация процессов предприятия должна вытекать из стратегии развития предприятия и быть эффективной. Другими словами, автоматизировать нужно только те задачи, которые способствуют достижению цели предприятия. При этом каждая задача автоматизации должна быть оценена с позиции Цена/Эффективность.

Этот подход действительно можно назвать правильным, даже идеальным. Суть его заключается в следующем:

1. Исходя из целей и стратегии предприятия выделяются бизнес-процессы, требующие качественного улучшения.

2. Для каждого выделенного бизнес-процесса ставится задача автоматизации, позволяющая повысить эффективность работы процесса.

3. Предполагаемый эффект от задачи автоматизации оценивается заранее и сравнивается с величиной затрат на ее реализацию.

4. Реорганизация и автоматизация бизнес-процессов предприятия.

При таком подходе основными задачами, требующими автоматизации на предприятиях, будут те, эффект от реализации которых можно оценить наиболее явным образом:

· Задачи планирования ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) – уменьшение затрат, связанных с использованием ресурсов

· Управление отношениями с клиентами - привлечение новых и удержание существующих клиентов

· Конструкторско-технологические процессы – уменьшение стоимости и повышение качества конструкторско-технологических разработок

Понятно, что при этом подходе задачи учета и контроля будут являться вторичными, поскольку связать их с целями компании и оценить их эффект очень сложно. Задачи учета и контроля в этом случае скорее являются неотъемлемой частью задач планирования и анализа, чем-то, что подразумевается по умолчанию. Именно на этих предпосылках основаны комплексные информационные системы, поддерживающие стандарты ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), CAD/CAM системы.

Все плюсы такого подхода вытекают из его описания. Теперь рассмотрим минусы этого подхода при применении его на российских предприятиях:

· На очень немногих российских предприятиях сформулированы цели и стратегия. Поэтому о согласованности задач автоматизации и целей предприятия говорить сложно. Значит, для применения озбоначенного выше подхода к автоматизации на предприятии необходима разработка стратегии, возможно, с привлечением сторонних консультантов, и перестройки всей системы стратегического планирования. Как это ни печально, но менеджмент и собственники многих российских предприятий к таким преобразованиям пока не готовы.

· Реализация задач автоматизации планирования ресурсов, управления отношениями с клиентами на российских предприятиях зачастую требует серьезной перестройки бизнес-процессов предприятия (реинжиниринг), что, опять же, требует серьезных материальных, временных затрат и, конечно же, готовности к преобразованиям персонала и менеджмента предприятия.

· Стоимость применения комплексных средств автоматизация, направленных на автоматизацию задач планирования и управления пока что является «неподъемной» для Российских предприятий, особенно если учесть, что внедрение таких систем зачастую требуют огромной работы сторонних консультантов по перестройке бизнес-процессов предприятия

Тем не менее, «западный» подход применяется на Российских предприятиях, однако зачастую он выражается во внедрении «дорогой» комплексной системы управления, без увязывания внедрения с целями предприятия и корректной оценки предполагаемой эффективности такой системы.

Как результат, достаточно небольшое количество проектов автоматизации оказывается удачно завершенными в полном объеме. Большая же часть либо «пробуксовывает», либо реализуется не полностью, в основном опять же в части учета, поскольку, «завтра мы можем посчитать вчера, а вот спланировать завтра невозможно».

Внедрение комплексной информационной системы зачастую является не осмысленной необходимостью, а всего лишь данью моде или желанием руководства не отставать от других компаний.

Как же тогда нужно подходить к процессу автоматизации российских предприятий? Чтобы ответить на этот вопрос, опишем типовые «болезни», соответствующие многим Российским предприятиям:

· Отсутствие стратегического менеджмента

· Пока еще низкая квалификация менеджмента в области управления. Да, договариваться с поставщиками, банками, клиентами могут, но грамотно управлять с применением информационных технологий – пока нет

· Отсутствие политики клиентоориентированности

· Неразвитость ИТ-инфраструктуры

· Отсутствие четких методик планирования деятельности и ресурсов, в частности

· Зачастую плачевное состояние конструкторско-технологической документации, расхождение ее с реальными технологическими процессами

· Задачи автоматизации управления производством (планирования и учет) решены отдельными локальными задачками, которые ни развивать ни поддерживать зачастую уже некому

Действительно, внедрение на таком предприятии комплексной информационной системы с большой степенью вероятности обречено на провал, по крайней мере, об ощутимом повышении эффективности работы процессов предприятия говорить сложно.

Исходя из российских реалий, следует также учесть жесткие требования со стороны государства в части ведения на предприятии бухгалтерского и налогового учета. Эти задачи отнимают много ресурсов у предприятия и не всегда адекватно поддерживаются комплексными системами управления предприятием.

При формировании технологической среды ИС необходимо учитывать:

- что нужно включать в состав комплекса технических средств технологической среды информационных систем (компьютеры каких классов, сети, телекоммуникации);

- роль микропроцессоров при выборе компьютеров;

- требования к операционным системам;

- требования к выбору средств работы с данными;

- требования к выбору программных продуктов.

ИС остается эффективной от трех до семи лет. Далее она должна развиваться или перестанет быть конкурентоспособной. ИС должна создаваться в виде допускающем развитие и совершенствование по всем компонентам (математической, технологической, технической, программной и т.д.) без утраты способности функционировать.

В большинстве случаев информационная система существующей организации создается не на пустом месте, так как в данной сфере всегда что-то уже разработано, и только для вновь создаваемых фирм и учреждений с большой натяжкой можно считать, что создается новая ИС. Поэтому процессы внедрения и создания обычно идут одновременно. Когда проект системы в намеченных контурах завершается, основную роль начинают играть процессы внедрения, однако тут же неизбежно возникают и расширяются внутри системы процессы ее модернизации, совершенствования и т.п. Поэтому, не завершив создание всей системы, ее начинают дорабатывать, соответственно при этом затягивается процесс внедрения. По мере внедрения, т.е. ввода в эксплуатацию элементов ИС, создается и вводится комплекс средств ее поддержки, сопровождения, обслуживания, испытания, освоения и т.д.

С позиций стратегического информационного менеджмента в отношении Hardware и Software предприятию необходимо выяснить следующие важные вопросы:

• выбор оптимальной степени децентрализации ИС и ИТ;

• выбор между новейшими средствами информатизации или уже испытанными и хорошо себя зарекомендовавшими;

• утверждение нормативов (разработанных или заимствованных) на средства информатизации и ИТ;

• разработка критериев выбора поставщиков.

Следует регулярно анализировать, в какой степени те или иные услуги должны обеспечиваться своими силами, а в какой – тем или иным внешним исполнителем. Анализ показателей хозяйственной деятельности (например, анализ стоимости ремонта в единицу времени) может потребовать замены технических или программных средств.

ИС предприятия не остаются неизменными и подлежат планомерному развитию. Потребность в постоянном развитии ИС обусловлена: с одной стороны, появлением новых и изменением старых задач, стоящих перед ИС, вследствие изменений, происходящих во внутренней и внешней средах предприятия, а с другой – прогрессом в средствах информатизации, достижения которого экономически эффективно внедрить в эксплуатируемую ИС предприятия.

Развитие ИС приводит к необходимому росту объема обслуживания, с течением времени развитие и обслуживание информационных систем оказываются взаимно обусловленными и связанными между собой. Поэтому при принятии решений о развитии необходимо учитывать совокупные затраты на развитие и обслуживание.

Уровень производительности и качество работы, а также необходимость, направление и темп развития ИС и ее обслуживание следует также подвергнуть стратегическому рассмотрению с учетом глобальных интересов фирмы. В самом деле, уровень среднего менеджмента (например, уровень руководителя подразделения) характеризуется определенной консервативностью в выборе ИТ из-за предпочтения стабильных технологий: установления, например, одного определенного языка программирования, той или иной информационной структуры и создавшейся в связи с этим технологической среды. В то время как новые средства могут приводить к существенному укреплению технологической базы, а в ряде случаев, даже к изменению направления деятельности предприятия.

В случае принятия стратегических решений по существенным изменениям в ИС (переход на другую платформу или более сильную ориентацию на стандартные программные средства) эти решения должны преобразоваться на уровне оперативного информационного менеджмента в конкретные задачи с использованием необходимых средств.

Совместно с ИС должны поставляться потребителю специальные средства, в совокупности составляющие систему обслуживания. Эти средства проектируются и изготавливаются совместно с ИС, согласованы с ней и решают задачи поддержания ИС в работоспособном состоянии. Сюда включаются различные тесты текущего контроля и диагностики состояния системы и ее элементов, средства обеспечения работы персонала, приспособления для обслуживания технических элементов, т. е. для устранения мелких неисправностей и настройки, наставления и руководства и т. п. Назначение и применение этих средств должны быть хорошо понятны руководству и персоналу ИС.

Для выполнения операций по обслуживанию ИС у пользователя должен быть соответствующий персонал. Подготовка такого персонала у пользователя может оказаться нерациональной, поскольку его загрузка на одном отдельном комплексе не будет интенсивной. Поэтому в практике информатизации в таких случаях принято обслуживание систем силами предприятия-изготовителя или с привлечением специализированных центров обслуживания, имеющих и интенсивно использующих квалифицированный персонал и дорогостоящие специализированные средства. Это вполне аналогично ситуации, когда малые фирмы не имеют в штате бухгалтера или юриста, а пользуются услугами специализированных бюро или агентств.

Служба сопровождения. В простейшем своем виде эта система дает ответы на вопросы, касающиеся ИС: это может быть так называемая «горячая линия», на которой операторы отвечают на типовые вопросы с использованием заранее заготовленных вариантов ответов.

В сложных случаях поставляется система сопровождения, включающая набор инструментальных средств для проведения опытной эксплуатации и организационно-технической подготовки мероприятий. Во время эксплуатации эти средства при необходимости используются для внесения изменений в изделие, восстановления изделия после аварии, устранения ошибок и расширения возможностей.

Цель планирования в среде информационной системы – повышение эффективности работы предприятия на основе эффективного использования информационных ресурсов и технологий. Система планирования и управления любой организации носит иерархический характер и включает различные виды планов, отличающихся друг от друга по горизонту планирования и, как следствие, по степени детализации.

В соответствии с протяженностью во времени задач управления различают стратегический информационный менеджмент (СИМ) и оперативный информационный менеджмент (ОИМ). При этом цели, определяемые на стратегическом уровне, реализуются на оперативном. Глобальная стратегическая цель ИМ в информационных системах должна состоять в обеспечении возможно большего вклада ИС в цели предприятия по основной деятельности через использование информационных технологий; в соответствии с этой целью возникают специфические задачи и для организации собственно информационного менеджмента.