Зовнішнє середовище діяльності української компанії

Комплексний аналіз і оцінка зовнішнього середовища, в якому діятиме і розвиватиметься міжнародний бізнес фірми, — найважливіший момент підготовки всіх стратегічних і багатьох тактичних рішень міжнародного менеджера. Тут є одностайна згода як бізнесменів-практиків, так і теоретиків міжнародного бізнесу, менеджменту і маркетингу. Такі ж єдині думки про те, що базовими складовими такого аналізу повинні бути наступні елементи:

* аналіз економічного зовнішнього середовища;

* аналіз політичного зовнішнього середовища;

* аналіз правового зовнішнього середовища;

* аналіз культурного зовнішнього середовища.

Іноді, в більш специфічних випадках, окремо розглядають і інші елементи (соціальна складова зовнішнього середовища, природно-кліматичні умови і т. д.), але чотири складові, вказані вище, так або інакше залишаються основою.

Всі автори, що досліджують це питання, пропонують свої моделі аналізу вказаних елементів. Як правило, – це переліки проблем або питань, на які слід звернути увагу, аналізуючи ту або іншу складову. Вони можуть бути більш укрупненими (як у Денієлса і Радеби) або істотно більш деталізованими (як у Ф. Катеора), але в цілому їх структури достатньо схожі. І, що має принципово важливе значення для нашої книги, – всі вони жорстко орієнтовані на практику розвинених ринкових економік з їх відмінною інформаційною системою, значними фінансовими можливостями, досвідченими в міжнародному бізнесі кадрами і, загалом, некритичними за часом завданнями менеджменту, що більш менш спокійно аналізує можливості своєї фірми при виході на зовнішній ринок. До цього потрібно додати і все різноманіття пакету міжнародних послуг бізнесу.

Іншими словами, зарубіжний міжнародний менеджер може собі дозволити широкий, функціональний аналіз різних складових зовнішнього середовища, в якому дуже багато що робиться просто, що називається, для розвитку кругозору керівника, ряд моментів аналізується "про всяк випадок", а інші – просто тому, що "так рекомендується авторитетами". Проти такої практики в нормальних умовах нормального ринку важко що-небудь заперечити: дійсно, менеджер, а особливо – міжнародний, тим упевненіше за себе відчуває, чим більше у нього різної інформації. І, напевно, коли-небудь в Україні умови будуть такими ж і цей підхід запрацює і у нас. На жаль, сьогодні це далеко не так.

Якщо не говорити про сировинні галузі нашої промисловості (а це – особлива з погляду зовнішньоекономічної діяльності сфера), то в цілому в українській економіці можна виділити приблизно 6-7 досить реальних можливостей входження практично будь-якої приватної фірми в міжнародний бізнес. Одні з них дісталися в спадок від Радянського Союзу, інші викристалізувались вже в післяреформеному періоді. Використання деяких з цих шляхів вимагає серйозного рівня технологічного розвитку, тоді як інші вимагають просто заповзятливості і розторопності відповідних бізнесменів і менеджерів. Нарешті, ряд цих можливостей відноситься до "фінансоємним" інші ж допускають і активність фірм з відносно скромними фінансовими ресурсами. І, що особливо важливо відзначити, ці можливості стосуються практично всіх оброблювальних галузей.

Приведений нижче перелік не претендує на якусь систематизацію, це швидше те, що прийняте називати маркетинговою сумішшю: аналізуючи його, фірма шукає самі різні ринкові можливості і при вдалому результаті комплексно їх використовує.

Повернення старих ринків

На сьогодні, за найскромнішими оцінками, країни СНД втратили більше половини ринків колишнього СРСР. Для серйозної техніки, розрахованої на багаторічне використання, часу пройшло ще не так багато. У ринків є своя "пам'ять", і у відповідних країнах (а їх – десятки) працюють люди, знайомі з цією технікою і що працювали з нашими фахівцями. Одним словом, тут є певна ніша, в якій можна успішно працювати. Не слід переоцінювати її значення: свято місце порожньо не буває, і спорожнілий ринок заповнюється миттєво, тобто в більшості випадків його доведеться відвойовувати наново. Але шанси, безумовно, є, особливо з урахуванням привабливості багатьох видів радянської техніки в країнах, що розвиваються. Її головне достоїнство – надійність і простота — все ще в ціні. Сформулюємо основні питання, які міг практично цікавити фірму, що вирішила шукати в цьому напрямі:

1.1. Які види тієї, що експортувалася раніше техніки (з України і країн СНД) технологічно близькі виробничим і конструкторсько-технологічним можливостям фірми?

1.2. Хто саме проводив цю техніку і як положення цих підприємств зараз (перш за все – в частині виробництва техніки)?

1.3. Які країни (а усередині них – фірми) імпортували основну частину цієї техніки (структура закупівель)?

1.4. Чи працює ця техніка до теперішнього часу? Чи є потенціал її:

* реновації;

* модернізації;

* оновлення по запасних частинах?

1.5. Якщо з'явилися конкуруючі вироби, то яка порівняльна конкурентоспроможність наших і іноземних виробів? Чи залишаються ніші для нашої техніки?

1.6. Які орієнтовні місткості ринків (сегментів ринків) по п. 1.4 з урахуванням висновків по п. 1.5?

Одержавши більш менш надійну інформацію з приведених питань, міжнародний менеджер може здійснити скорочений політичний і правої аналіз (точніше – організувати його) і у разі успішних результатів переходити до завершального етапу аналізу і оцінки зовнішнього середовища – до поглибленого опрацьовування культурного фону.

Оцінка технології

Мається на увазі використання можливостей роботи з передовими технологіями розробленими в Україні (колишньому СРСР) і такими, що мають: практично випробувані результати випробувань, підтверджені результати випробувань, підтверджений інтерес з боку зарубіжних виробників і т.д. Іншими словами, міжнародний менеджер починає серйозний аналіз зовнішнього середовища, тільки маючи на руках солідні докази тієї, що реалізовується і комерційної цінності нової технології (без цього фірма може витратити роки такого роду доказу).

2.1. Оцінка оригінальності і захищеності технології.

2.2. Оцінка зарубіжних аналогів і розробка карти порівняльної конкурентоспроможності.

2.3. Укрупнена оцінка «супутнього набору» (устаткування і послуг, які буде потрібно для ефективного впровадження технології).

2.4. Оцінка і формування переліку вірогідних зацікавлених фірм.

2.5. Наближена оцінка фінансових орієнтирів можливих операцій у варіантах:

* остаточного продажу технології;

* продаж з отриманням права участі;

* залучення іноземного партнера для самостійного освоєння технології (з подальшим експортом).

У опрацьовуванні цього пункту може розглядатися значно більше число варіантів, чим представлене вище (наприклад, продаж ліцензії із зобов'язанням сумісного збуту в Україні і в третіх країнах). Природно, що опрацьовування фінансових орієнтирів припускає і рішення питань по формах оплати (наприклад, продукцією).

2.6. Підготовка пропозицій, орієнтованих на зацікавлені фірми і проведення переговорів.

Відповідний експорт

Це можливість для багатьох українських фірм експортувати різного роду товари, які в зарубіжних країнах (перш за все — в розвинених) цілком можуть конкурувати з менш якісними і дешевшими товарами азіатських, латиноамериканських і африканських виробників.

Практика всіх країн однозначно підтверджує, що реальний розвиток конкурентоздатних виробництв в оброблювальній промисловості країни починається лише тоді, коли їх продукція реально входить в міжнародну конкурентну боротьбу, але – на посильному, відповідному для себе рівні. Українські вироби вже сьогодні цілком можуть конкурувати з поряд китайських, малайзійських, бразильських, єгипетських, турецьких і інших товарів з менш розвинених країн на ринках будь-яких держав, а що особливо важливо – європейських країн, США, Канади, Австралії. На цих ринках наші фірми, природно, обслуговують бідніші верстви населення і, відповідно, розраховують на менший дохід, але, по-перше, це – стабільні і добре структуровані ринки, по-друге, саме тут наш виробник тільки і може одержати абсолютно безцінний досвід сучасної договірної роботи, дистриб’юії, просування, сервісу і т.д. А головне – це буде першим і необхідним ступенем подальшого якісного зростання. Адже саме цим шляхом йшли нинішні «чемпіони» – японці (пригадаємо перший вихід на американський корпорації Toyota), а потім їх досвід успішно повторили країни всіх чотирьох хвиль розвитку Південно-східної Азії, латиноамериканці, турки та інші.

Відзначимо тепер головні питання, які вирішує міжнародний менеджер, використовуючи цю можливість:

3.1. Оцінка власної технології і виділення товарного ряду, придатного для відповідного експорту.

3.2. Формування набору конкурентів (тут охоплюються товари на доступніших для української фірми ринках) і оцінка порівняльної конкурентоспроможності.

3.3. Попередня оцінка можливих каналів дистриб’юції і основних умов роботи з ними (постачання, участь в просуванні, сервіс).

3.4. Орієнтовна оцінка місткості ринків (сегментів ринків) і прогноз вірогідної частки майбутнього контролю.

3.5. Формування фінансових, організаційних і технологічних цілей проникнення на ті або інші ринки.