Психологічні аспекти проект-менеджменту

Людський чинник і методи практичної психології у проект-менеджменті. У межах проектної команди як організаційної структури управління проектом функціонують керівник проекту, інженер-координатор проекту, менеджер з проектування, адміні­стративна й інформаційна служби, групи фінансів, обліку й ана­лізу, маркетингу, з управління будівельно-монтажними роботами, матеріально-технічного забезпечення, координатор робіт та ін.

Людина — головна фігура проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без людей, які здійснюють його, неефективний. Проект-менеджер повинен мати широкий спектр знань з різних сфер діяльності. Керівник проекту повинен детально знати всі життєві фази проекту. Проте найваж­ливіша сфера його діяльності — це ефективна співпраця з вели­кою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого та не­прямого впливу.

Пріоритетність цієї сфери діяльності підтверджена результа­тами опитування спеціалістів-менеджерів. Майже 80 % опитаних ставлять чинник людських відносин на перше місце з усіх чинни­ків, що впливають на успішне здійснення проекту. Людський ас­пект проект-менеджменту виявляється на всіх фазах проекту, то­му що переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші види відносин є невіддільними процедурами здійснення проекту.

Проект-менеджер має розбиратися в людях, оцінювати й пе­редбачати, чого в тій чи іншій ситуації можна від них очікувати.

Такі знання допомагають проект-менеджеру знайти контакт із членами команди, працівниками фірми, замовниками й іншими учасниками проекту. Розуміння психології людей дасть йому змогу зайняти правильну позицію на переговорах, нарадах, у конфлікті, а також задіяти людей на користь проекту з максималь­ним ефектом.

Більшість людей, що домоглися успіху в різних сферах суспіль­ного життя, уміли у відповідний спосіб «програмувати» свої відносини і поводження в товаристві, знали чи здогадувалися про психологічні закономірності людського спілкування та впливи на людей, успішно застосовували їх на практиці. Проте спеціальної психологічної підготовки ці люди, як правило, не одержували. Наявності лише двох причин: роботи у критичних ситуаціях і де­фіциту часу — виявилося достатньо для введення психології у плани підготовки проект-менеджерів, які працюють, як правило, в умовах постійного стресу.

Існує багато рецептів і методик досягнення психологічної стійкості та впевненості, стратегій впливу на оточення та форму­вання власної долі. Пізнати себе доцільно кожному, а особливо керівникам, від дій яких залежить ефективність роботи підлег­лих. Знаючи себе, можна коригувати власну поведінку, мінімізу­вати недоліки або навіть позбутись їх, розвивати позитивні риси. Чітко знаючи свої переваги та недоліки, можна заздалегідь ви­брати правильну лінію й форму поведінки в різних ситуаціях.

Поведінською основою спілкування людей і їхніх учинків у різноманітних ситуаціях є психологічна характеристика особис­тості. Для її визначення існує багато тестів із практичної психо­логії. Найпоширеніші серед них тести соціоніки, які поділяють людей за проявами їхніх емоцій на екстравертів та інтровертів. У екстравертів усе «написано на обличчі», вони так виражають свої почуття (словами, жестами, мімікою), що співрозмовнику дуже легко визначити їхню реакцію на свої слова та дії. Інтроверти, навпаки, дуже скупо виражають свої емоції, вони ніби звернені всередину себе; їхню реакцію, як правило, неможливо розпізнати одразу. Тільки психолог за певними ознаками може встановити, як сприйнято його інформацію і що можна очікувати у відповідь. Існують тести, за допомогою яких визначають емоційні типи людини за темпераментом (меланхоліки, флегматики, сангвініки й холерики) та їхньою роллю в команді (лідер, виконавець, опо­нент, генератор ідей, критик, байдужий).

Розглянемо психологічні характеристики членів проектної команди й особисто проект-менеджера. Проаналізуємо, що ро

неформальні внутрішні переговори відбуваються постійно, тому що більшість проблем за проектом вирішуються за допомогою узгодження дій.

Укладання договорів з третіми сторонами (такими, як клієнти, урядові організації чи підрядчики) так само потребує успішних переговорів для розв'язання конфліктів. Проект-менеджер — го­ловна особа всіх переговорів. Від того, як результативно й ефек­тивно проект-менеджер проведе їх, залежать результати окремих стадій і проекту загалом.

4.2.2. УПРАВЛІННЯ ЗАЦІКАВЛЕНИМИ СТОРОНАМИ

Завдання управління проектом може бути визначене як досяг­нення в певний термін технічних, економічних та інших цілей проекту в певному середовищі за допомогою людських ресурсів. Дотепер в управлінні проектами домінували технічні, часові, ор­ганізаційні й економічні аспекти. Середовище проекту, включа­ючи й зацікавленість зайнятих у ньому сторін, часто вважалося чинником ризику, що може спричинитися до затримок, додатко­вих робіт і витрат. Водночас досвід свідчить, що за відповідної взаємодії із зацікавленими сторонами останні можуть надати проекту значну допомогу.

Зацікавлені сторони. Для того щоб управляти зацікавленими сторонами, насамперед їх потрібно знати. Можна почати з пере­ліку всіх сторін, що можуть бути залучені до проекту. Розгляне­мо типові зацікавлені сторони.

Внутрішніми зацікавленими сторонами можуть бути власники компанії та вище керівництво, лінійні служби (маркетинг, вироб­ництво, юридична підтримка та ін.), служби забезпечення якості, групи внутрішнього персоналу, працівники фірми, представники профспілок, консультанти проекту, реалізатори інших проектів фірми.

Зовнішні зацікавлені сторони — це спеціалізовані організації, постачальники, суміжники, служби техніки безпеки, працевлаш­тування й охорони зовнішнього середовища, фінансові партнери, страхові установи, представники фондів, преса, політика, церква, конкуренти. Залежно від проекту, країни та культури цей список може змінюватися. Важливо передбачати зацікавлені сторони, які в певний спосіб можуть впливати на реалізацію проекту.

Після визначення можливих найважливіших зацікавлених сторін можна не брати до уваги найменш важливі. Проте необ­хідно бути обережними, щоб уникнути недооцінки деяких із них.

При цьому сторони можна розглядати з погляду як можливої до­помоги проекту від них, так і опору здійснення проекту.

Цілі та цінності проекту. Так само, як на переговорах, правильну стратегію легше визначити за наявності якнайбільшого обсягу інформації про зовнішнє оточення проекту. Тому необхідно зби­рати різноаспектну інформацію про найважливіші зацікавлені сторони. Одне із завдань — виявити їх цілі (загальні та пов'язані з окремими аспектами проекту). Наприклад, у разі модернізації заводу власники і вище керівництво мають на меті знизити вар­тість продукції. При цьому вони сподіваються, що стане легше управляти виробництвом.

Відповідальні за якість бажають підвищити якість продукції, робітники — поліпшити умови праці і, можливо, одержувати вищу заробітну плату. Основною метою профспілки є зайнятість людей. Деякі з цих цілей можуть суперечити одна одній.

Після визначення цілей проекту необхідно з'ясувати цінності зацікавлених сторін (рис. 4.2.1). Цілі й цінності взаємопов'язані. Водночас багато цінностей не є такими явними; вони мають більш особистий характер, пов'язаний із життям усередині сім'ї, оточен­ням, інтелектуальним рівнем людини тощо. Якщо зацікавлена сто­рона є групою людей, вона має цінності двох рівнів — загальні й індивідуальні. Часто зацікавлена сторона — це особа, що має влас­ну думку і певною мірою є лідером групи. Виявити таких людей важливо для того, щоб ураховувати їхні цілі й цінності.

Компанія

 

Рис. 4.2.1. Цілі та цінності проекту

Інформація про цілі й цінності проекту є основною для ефек­тивного управління заінтересованими сторонами; вона дає мож­ливість передбачати, як ці сторони реагуватимуть на проект і йо­го результати. Якщо інтереси цих сторін і проекту збігаються, то цілком можливо, що вони підтримуватимуть проект. У против­ному разі можуть виникнути труднощі (якщо зацікавлені сторони можуть впливати на здійснення проекту). У такий спосіб можна визначити ймовірних «друзів» і «супротивників» проекту.

Ефективну стратегію управління взаємовідносинами сторін можна вибрати на основі SWOP-аналізу. Він полягає у визначенні переваг і вразливих місць найважливіших зацікавлених сторін, а також можливостей і небезпек від проекту для них. Найчастіше кожна сторона має як певні можливості, так і небезпеки. Після цього доцільно оцінити їх вплив на проект, а потім сконцентру­вати на них увагу. За допомогою SWOP-аналізу визначають та­кож слабкі місця проекту щодо зацікавлених сторін і можливості та небезпеку для проекту від них. Таким чином, досягається ро­зуміння відносин між проектами та зацікавленими сторонами.

Стратегія управління зацікавленими сторонами. На основі да­них SWOP-аналізу можна скласти перелік переваг і вразливих місць кожної заінтересованої сторони, а також їх можливостей і небезпек для проекту.

Розробляючи стратегію управління, доцільно сконцентрувати­ся на найважливіших для ефективної реалізації проекту можли­востях і небезпеках. Ступінь їх важливості залежить від важливо­сті заінтересованої сторони та її впливовості у сфері, де є зазначені можливості або небезпеки.

План управління. Найскладніше розробити план дій щодо управління взаємовідносинами заінтересованих сторін. Необхід­но визначити, як використовувати можливості цих сторін, як за­побігти небезпекам, які можуть спричинити дії цих сторін, якими можуть бути можливості й небезпеки проекту для цих сторін.

План дій, як і інші проектні плани, містить різноманітну інфор­мацію про проект. Дуже важливо, як ці дії виконуються. Від то­го, як повідомляється інформація, залежать реакція заінтересова­ної сторони й досягнення цілей проекту. Кожна зустріч, де повід­омляється інформація про проект, має бути ретельно спланована починаючи від визначення цілей групи. Потім описуються зага­льні цілі, цінності й прогнози, а також цілі окремих частин проекту.

Базуючись на раніше визначених даних і проектній ситуації, визначають цілі зустрічі й теми інформації. Потім планують спо­сіб повідомлення інформації. Цій фазі підготовчої роботи необ­хідно приділяти достатньо уваги. По-перше, необхідно, щоб ін­формація подавалася мовою групи, з якою відбувається зустріч. По-друге, потрібно враховувати цілі й цінності цієї групи. Якщо вдасться виявити їх і довести, що проект не суперечить цілям групи, то цим забезпечується гарантована підтримка з її боку. Способи інформування особливо важливі тоді, коли група несе найбільшу небезпеку для проекту.

Отже, управління зацікавленими сторонами — це можливість регулювання і контролю взаємодії проекту і зацікавлених сторін з метою сприяння досягненню цілей проекту. Взаємодія має бути спланованою. Для цього необхідно знати можливості зацікавле­них сторін і потенційні небезпеки від них, а також спрогнозувати їхній вплив на реалізацію проекту. Ефективність проекту здебі­льшого залежить від способів взаємодії. Приділяючи більше ува­ги зацікавленим сторонам, можна виявити можливості сприяння ефективності реалізації проекту.

 

СТВОРЕННЯ ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ

 

Мета створення проектної команди і завдання проект-менед-жера. Як зазначалося, характерною ознакою управління проектом є наявність постійної проектної команди. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати взаємоузгоджено. Створення кваліфікованої команди для нового проекту — один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об'єднання в команду спеціалістів з різних відділів і організацій.

У матричних структурах з подвійним підпорядкуванням спе­ціалістів добирають за допомогою співбесід спільно проект-менеджер і керівники функціональних відділів. При цьому обго­ворюють цілі й завдання проекту, очікувані результати, витрати ресурсів, функції й міру відповідальності членів команди, звіт­ність, передбачену винагороду й важливість проекту. Кандидат може бути призначений у команду тільки тоді, коли повною мі­рою відповідає фаховим вимогам, запропонованим до посади, і виявляє заінтересованість до проекту.

Формуючи команду, проект-менеджер намагається об'єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — ось ознаки нового проекту, які ви­значають труднощі, що виникають при формуванні команди. Створення команди для нового проекту утруднене ще й тим, що дібрані спеціалісти раніше не працювали разом, не мають загаль­них цінностей та норм і при цьому повинні працювати ефектив­но. Потрібен час для того, щоб усередині групи розвинулось від­чуття команди, сформувалися загальні норми, стандарти й цінності. Усе перелічене потрібно зробити до того, як команда почне працювати «на повну потужність».

Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи спеціалістів на команду. Насамперед він повинен створити сприятливий психологічний клімат у команді для якнайшвидшої адаптації її учасників у проекті.

Проект-менеджер повинен вирішити основні організаційні проблеми:

• створити професійно стимулююче оточення;

• забезпечити групу кваліфікованим технічним персоналом;

• заручитись підтримкою керівництва;

• сформувати стабільно сприятливе навколишнє середовище. Лідер проекту повинен створити таке оточення, яким члени команди нового проекту будуть професійно задоволені, впевнені у своєму становищі, чітко знати свої обов'язки й міру відповідаль­ності, довіряти один одному і поважати один одного. Чим глибше командне почуття, тим вища якість обміну інформацією, ідеями й рішеннями, а також зацікавленість в ефективності проекту.

Організаційна структура проектної команди

Незважаючи на те що команда — це тимчасовий колектив, який створюється всередині фірми, вона має власну організаційну струк­туру. Ця структура залежить від мети, завдань та інших параметрів проекту. У практиці проект-менеджменту застосовують два осно­вних види структури проектної команди. Розглянемо їх.

Матрична форма структури команди. Застосовують її, як пра­вило, для малих і середніх проектів, тривалість життєвого циклу яких не перевищує двох років (цей критерій у різних країнах ва­ріюється від шести місяців до двох років). Суть матричної форми полягає в тому, що у проектну команду добирають спеціалістів з функціональних відділів фірми на тимчасовій контрактній осно­ві. З огляду на людський аспект управління проектами матрична форма має як переваги, так і недоліки.

До переваг належать гнучкість в організації й розвитку ко­манди, наявність у її членів впевненості в завтрашньому дні, а також те, що повноваження функціональних відділів фірми не дублюються.

Проект-менеджер має можливість залучити до проектної ко­манди з функціональних відділів таку кількість спеціалістів, яку йому потрібно для виконання обсягу робіт на конкретний період. У разі збільшення чи зменшення обсягу робіт або появи нових видів робіт проект-менеджер може змінити кількісний і якісний склад команди за рахунок функціональних відділів фірми. У про­ектній команді не створюють функціональних відділів, тому пов­новаження й функції окремих спеціалістів, зайнятих винятково у проекті, не перетинаються з повноваженнями постійних функці­ональних відділів фірми.

Після завершення проекту учасники команди повертаються до своїх функціональних відділів і продовжують працювати на фір­мі. Завершення робіт за проектом не пов'язане в учасників ко­манди з почуттям занепокоєння, непевності й необхідності шука­ти іншу роботу. Це позитивний чинник матричної структури.

Недоліки матричної структури — відсутність принципу єдино­начальності, тимчасовість колективу, проблеми з розподілом ре­сурсів у межах фірми, складність взаємовідносин у середині фірми. Основним недоліком є порушення принципу єдиноначаль­ності. Перетинання вертикальних і горизонтальних зв'язків спри­чиняє труднощі в організації й управлінні командою. Члени ко­манди, які постійно працюють у відділах фірми і тимчасово при­кріплені до проекту, іноді не можуть вирішити, кому вони підпорядковані й чиї вказівки необхідно виконувати. Існує диле­ма: що важливіше — вірність функціональному відділу чи належ­ність до проектної команди.

Відсутність єдиноначальності створює проблеми й для про-ект-менеджера. Важко керувати людьми, які, хоч і частково, але орієнтовані на іншого керівника. Тимчасовість проекту викликає занепокоєння і керівника, і колективу загалом. Потрібен час для того, щоб члени команди знайшли спільну мову, встановили при­ятельські стосунки, тобто «спрацювалися». У малих проектах цей процес найчастіше не встигає завершитися. Розставання відбува­ється надто швидко, людські взаємовідносини перериваються.

Тимчасовість, двоїстість положення учасників команди, дво­владдя породжують конфлікти всередині фірми з таких найваж­ливіших питань, як виділення фахівців і розподіл ресурсів усе­редині фірми. Дуже багато залежить від того, які відносини вста­новив проект-менеджер з керівництвом фірми, начальниками фун­кціональних відділів; його вміння створити привабливий імідж проекту.

Проектна форма структури команди. Для того щоб управляти великомасштабними проектами (наприклад, будівництвом мосту, запуском ракети), дедалі частіше фірми застосовують спеціальну проектну форму. Для реалізації великого проекту всередині фір­ми створюють ніби філію фірми, її зменшену копію. Функціональ­ні відділи цієї нової структури становлять проектну команду. Така організаційна форма так само має як переваги, так і недо­ліки.

До переваг належать принцип єдиноначальності; певність ста­новища всередині фірми; концентрація зусиль; націленість ко­манди на результат. Команда створюється на тривалий термін

(понад два роки), тому вона цілком орієнтована на проект і його керівника. Найважливіша перевага проектної форми полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля учасників команди на до­сягненні основної мети проекту, не залучає їх до виконання ін­ших обов'язків у функціональних відділах фірми.

Постійний колектив команди. Збираючись на тривалий термін, не відчуває тимчасовості свого існування і займає певне стано­вище на фірмі. Як правило, великомасштабний проект фірми на­віть за наявності інших дрібних є пріоритетним, що визначає йо­го шанси у виборі спеціалістів і розподілі ресурсів.

Недоліки цієї форми — дублювання функцій усередині фірми; відсутність гнучкості в розвитку й реорганізації команди; непев­ність членів команди в одержанні роботи після завершення проек­ту. Наявність філій функціональних відділів фірми всередині проектної команди призводить до дублювання функцій, спричи­няючи додаткові витрати фірми. У разі не таких великих проектів витрати на дублювання вже наявних на фірмі відділів стають не­підсильними. Переплітання функцій і повноважень команди з ос­новними функціональними відділами фірми є джерелом конфлік­тів. У разі розвитку чи реорганізації команди проект-менеджер повинен розв'язувати проблеми працевлаштування зайвих спеці­алістів і залучати нових з основних відділів фірми. Після завер­шення великого проекту більшість його учасників не має можли­вості повернутися на попереднє місце роботи. Цей чинник спрацьовує подвійно. Варіант перший: очікується нове замовлен­ня на великий проект, що буде доручений тому самому проект-менеджеру. Члени команди на стадії завершення проекту нама­гаються підвищити продуктивність, стверджуючи необхідність своєї присутності в команді нового проекту.

Варіант другий: нового проекту не передбачається. Продуктив­ність праці на стадії завершення проекту різко знижується, через те що всі учасники стурбовані пошуком нового місця роботи. За­вдання проект-менеджера — знайти нові мотиви для відновлення інтенсивної діяльності команди, а також зробити все можливе для забезпечення роботою своїх колег після завершення проекту.

Етапи створення команди. Зазвичай проектна команда пе­реживає п'ять стадій. Розглянемо їх.

Формування. Результативність команди на цьому етапі низь­ка, тому що її члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші «підводні камені» на етапі формуван­ня команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями:

чи почуваю я себе членом команди;

чи підходжу я для роботи в команді;

хто ставиться до мене добре, а хто погано. Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями:

хто має найбільший вплив;

чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові;

хто з ким взаємодіє;

що важливіше — належність до команди чи до відділу;

чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постій­ною роботою;

чи підтримує проект керівництво фірми.

На цьому етапі проект-менеджер має докласти зусиль для по­долання «підводних каменів» і об'єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту.

«Притирання» учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спри­чинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди.

Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: «бор­сання» без просування вперед; перекладання повноважень і відпові­дальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформаль­них лідерів, «мильних бульбашок», ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінсь-кі ролі членів команди, психологічний клімат у групі.

Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проек­ту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап — найтрива­ліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер по­винен використовувати його максимально.

Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: унаслідок зміни обсягу і виду ро­біт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучен­ня нових фахівців, запрошення тимчасових експертів тощо.

ефективної роботи команди проекту. У період становлення про­грами лідер проекту повинен постійно доповідати керівництву, які ресурси потрібні для успішного старту. Від відносин проект-менеджера з вищим керівництвом і його здатності одержувати підтримку залежать довіра до нього з боку членів команди, попу­лярність та імідж проекту. Проект-менеджеру необхідно систе­матично інформувати керівництво про результати роботи для підтримки його інтересу й участі у проекті та співпрацювати з координаційною групою проекту.

Координаційна група проекту складається зі старших керівни­ків, яких призначає власник або вище керівництво організації. Ці керівники сприяють успішному початку й завершенню проекту. Не кожен проект потребує створення такої групи. Для окремих типів проектів достатньо мати одного старшого керівника. Коор­динаційна група створюється за однієї або кількох умов: проект може істотно вплинути на функціонування й економічний стан організації; він потребує великого обсягу ресурсів організації на подальший період і зміни первинних методів роботи в підрозді­лах; з проектом пов'язаний великий ризик комерційного, еколо­гічного чи соціального характеру.

Розглянемо основні напрями роботи координаційної групи проекту.

1. Визначення першочергових цілей власника. Насамперед не­обхідно домогтися ясності щодо основних питань: яке бачення проекту; яка його мета; що буде створюватися; яка передбачаєть­ся користь; що є критерієм ефективності; які часові обмеження; які загальні комерційні цілі проекту; що необхідно зробити й у який період часу. Відповіді мають бути сформульовані у вигляді чітких положень і містити опис цілей проекту, ієрархію цілей і завдань, основну інформацію щодо того, як розвити проект і які роботи виконувати насамперед; можливі конфліктні точки зору на цілі проекту; узгоджені точки зору на обов'язки керівників підрозділів та інших відповідальних осіб, залучених до проекту; критерії ефективності та пріоритети.

2. Визначення основних вузьких місць і комерційного ризику проекту. Результатами цього визначення мають бути аналіз ці­лей; оцінка ризику і стратегія управління ним; аналіз вузьких місць і проблемних аспектів; аналіз стратегії; прийняття рішень.

3. Розробка стратегії фінансування та ресурсного забезпечен­ня. У великих організаціях цими питаннями займаються відповід­ні фінансові служби, які складають плани потреби в ресурсах за кожним проектом. У цьому разі часові графіки виконання проекту і його завершення можуть ставитись у залежність від пріори­тетності проекту у фінансуванні та грошовому забезпеченні для фірми.

Для великих проектів з державним або змішаним фінансуван­ням і складним взаємоузгодженням застав, боргів і гарантій роз­робка та здійснення стратегії фінансування та ресурсного забез­печення є життєво важливою для своєчасної й ефективної реалізації проекту. Розроблюють таку стратегію місяцями й на­віть роками; вона може потребувати від керівників проекту спе­ціальних здібностей. Дослідження реальності проектів такого ти­пу зазвичай дороге й потребує участі висококваліфікованих фахівців, залучити яких до проекту дуже важко. У цьому разі ча­сто постає проблема: ресурси неможливо отримати без аналізу реальності проекту, а аналіз реальності неможливо здійснити без попереднього фінансування. Ресурси для аналізу реальності про­екту можна отримати лише під суспільні чи приватні гарантії.

4. Розробка організації проекту. Насамперед необхідно визна­чити і сформувати трудові ресурси, необхідні для реалізації про­екту. Одержані результати можуть містити загальну стратегію реалізації проекту, загальну організаційну та інформаційну струк­тури, розподіл прав і обов'язків, вибір стилю управління й типу контролю проекту; положення про керівництво проекту; вибір керівника проекту; політику та процедури укладення договорів.

5. Розробка процедури контролю й адміністрування. Передба­чається розробка процедури контролю та звітності за стадіями ви­конання проекту, процедури документування і контролю зв'язку, політики зовнішніх зв'язків і відносин з громадськістю, політики та процедури укладання договорів, кадрових і фінансових адмініс­тративних процедур з необхідною для адміністратора проекту то­чністю, процедури виявлення та вирішення конфліктів.

Основні завдання координаційної групи — обрання керівника проекту; забезпечення проекту правами й ресурсами; підтримка процесу виконання проекту; робота із зовнішнім середовищем проекту та чинниками ризику; вирішення конфліктів і подолання криз. Розглянемо ці завдання детальніше.

Обрання керівника проекту. Координаційна група обирає керівника проекту і розробляє положення про нього; визначає за­вдання й цілі проекту, права й обов'язки його керівника. У вели­ких складних проектах різні їх аспекти можуть потребувати різ­них стилів керування та кваліфікації. Необхідно визначити критерії, за якими обиратиметься керівник проекту для конкрет­ної фази, і розглядати кандидатів з погляду цих критеріїв.

Забезпечення проекту правами та ресурсами. До координа­ційної групи входять особи, які мають право розпоряджатися ре­сурсами, необхідними для виконання проекту. Зазвичай це ке­рівники функціональних відділів або ресурсних організацій. Ко­ординаційна група повинна забезпечувати керівнику проекту за­лучення до проекту необхідних йому спеціалістів та інших ре­сурсів.

Підтримка процесу виконання проекту. Після обрання керів­ника проекту координаційна група має підтримувати й оцінювати процес виконання проекту.

Робота із зовнішнім середовищем проекту та чинниками ризику. Після виявлення вузьких місць проекту й комерційних ризиків координаційна група може відслідковувати й такі чинни­ки зовнішнього середовища, як дії конкурентів, тенденції ринку, соціальні, економічні та політичні зміни, що впливають на реалі­зацію проекту.

Вирішення конфліктів і подолання криз. Розв'язання окремих проблем виходить за межі можливостей керівника про­екту. До цих проблем належать катастрофи, внутрішньооргані-заційна боротьба за ресурси, розробка технічних проблем, що впливають на вартість або можливість реалізації проекту, дії конкурентів і постачальників, великі економічні й політичні зміни, взаємодії всередині організації, внутрішні політичні проб­леми. Розв'язання зазначених проблем може бути пов'язане зі зміною обсягу, вартості й терміну виконання робіт або навіть із вживанням надзвичайних заходів, передбачених під час плану­вання проекту. Координаційна група може взяти на себе відпо­відальність за розв'язання проблем, що загрожують ефективно­му завершенню проекту.

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Питання та завдання для самоконтролю

1. Роль людського чинника у проект-менеджменті.

2. Стилі поведінки людей.

3. Як скоригувати свою поведінку, щоб домогтися успіху?

4. Що таке проектна команда?

5. Від чого залежить організаційна структура проектної команди?

6. Яку роль відіграють керівники проекту?

7. Завдання керівника проекту.

Самостійна робота студентів

1. Інструменти, що існують для добору виконавців до проектної ко­манди.

2. Основні сфери управління персоналом у проектах.

Теми рефератів

1. Основні риси, які мають бути притаманні менеджеру проекту.

2. Основні критерії оцінки ефективності діяльності менеджера проекту.

Завдання

Задача 1. Спробуйте визначити наслідки кожної з нижченаведених проблем з погляду стосунків у команді:

• функціональні працівники більше прагнуть зосереджуватися на поточній діяльності, ніж працювати на перспективу;

• люди схильні до самозахисту;

• люди схильні чинити опір розглядові нових пропозицій;

• як функціональні працівники, так і персонал команди частіше очі­кують на індивідуальне, ніж групове визначення.

3.5.. МОНІТОРИНГ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ _

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА

АВТОМАТИЗОВАНИХ СИСТЕМ

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ

Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зроста­ють розміри проектів, частота їх виконання, обсяг інформації. Перші програми для управління проектами були розроблені майже сорок років тому, на початку 60-х років. В основу цих систем були покладені алгоритми сіткового планування і роз­рахунку параметрів проекту в часі за методом критичного шляху. Пізніше в системи додані можливості ресурсного і бю­джетного планування, засоби контролю за ходом виконання проекту. Особливо значного розвитку вони набули у 80—90-х роках минулого століття.

Автоматизовані системи управління проектами містять такі структурні елементи:

• засоби для календарно-сіткового планування;

• засоби для вирішення окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо);

• засоби для спрощення і обмеження доступу до проектних даних;

• засоби для організації комунікацій;

• засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.
Як правило, універсальні системи управління проектами,

представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональ­них можливостей, які включають:

1) засоби проектування структури робіт проекту і планування
за методом критичного шляху:

описання основних параметрів проекту;

встановлення логічних зв'язків між роботами;

багаторівневе представлення проекту;

підтримка календаря проекту;

2) засоби планування ресурсів і витрат:

організаційна структура виконавців і структура витрат;

ведення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат;

призначення ресурсів і витрат за роботами;

підтримка календарів ресурсів;

календарне планування за обмежених ресурсів;

3) засоби контролю за ходом виконання проекту:

• фіксація планових параметрів проекту в базі даних;

• введення фактичних показників виконання робіт;

• введення фактичного обсягу робіт і використання ресурсів;

• порівняння планових і фактичних показників, прогнозуван­ня виконання робіт;

4) засоби графічного подання структури проекту і створення
різних звітів за проектом:

• діаграма Гантта (з електронною таблицею, яка дозволяє ві­дображати різну додаткову інформацію);

• сіткова діаграма (PERT-діаграма);

• створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка проекту, різноманітні звіти за ресурсами і витратами тощо);

5) засоби організації групової роботи.

Використання автоматизованих систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребу­вало професійних знань. Але за останнє десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп'ютерів, які автоматизують функ­ції планування і контролю проекту [7].

Західні огляди програмного забезпечення для управління проек­тами традиційно поділяють програми, представлені на ринку, на дві категорії: системи «вищого» класу (професійні системи), вартість яких — понад 1 тис. доларів США, і більш прості системи (для ма­сового користувача), які коштують менше як 1 тис. доларів.

Розвиток інформаційних технологій останнім часом практич­но звів нанівець відмінності між різними програмами за показни­ками їх потужності (розмірами проекту, що планується за робо­тами і ресурсами, швидкості перерахунку проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які складаються з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів.

Вивчаючи матриці порівняння основних функцій програм управління проектами, дуже важко знайти істотні відмінності між ними, а виявити їх у реалізації окремих функцій вдається лише при детальному вивченні й тестуванні програми. Основні розбіжності виявляються під час реалізації функцій ресурсного планування і багатопроектного планування і контролю.