Оперативне реагування на запити ринку

За умов діяльності на розвиненому ринку з високим рівнем інте­нсивності конкуренції критичним фактором подальшого розвитку стає боротьба за швидкість і повноту виконання запитів покупців. Завдяки оптимізації операцій технологічного процесу термін виго­товлення продукції скоритився до трьох—чотирьох днів. Усі резер­ви щодо поліпшення організації виробничої діяльності було вичер­пано і тому найбільш актуальним стало скорочення терміну обслу­говування клієнтів. Для досягнення такої конкурентної переваги на складі необхідно мати весь асортимент продукції в усіх варіаціях.

На даний момент існує близько 250 моделей телефонів, на кож­ну з яких необхідно мати не менше п'ять варіантів дизайнерських рішень різних конструкцій. А це потребує налагодження системи управління складськими запасами та використання сучасних ло-гістичних підходів, що дасть можливість вчасно забезпечувати задоволення вимог споживача.

Збут

На етапі становлення ринку аксесуарів для мобільних телефо­нів збутові переваги одержали ті підприємства, що з самого почат­ку були орієнтовані на розвиток власної дилерської мережі. Ком­панія «КСК» починала реалізовувати свою продукції великим оптовим компаніям. Відповідно перші рекламні заходи спряму­вались на оптових реалізаторів аксесуарів для мобільних телефо­нів. Рекламні повідомлення мали інформаційний характер щодо асортименту продукції і розміщувалися в спеціалізованих періодич­них виданнях («Мобильное радио», «Russian radio» та ін.). Ком­панія також брала активну участь у вітчизняних та міжнародних спеціалізованих виставках.

Згодом створення власної дилерської мережі стало актуаль­ним і для ТОВ «КСК», враховуючи також той факт, що страте­гія розвитку компанії з самого початку включала орієнтацію на експорт (на сьогодні доля експорту в Росію складає близько 50 % продукції). Крім того, постійно тривав пошук нових ринків збуту -- нових територій, регіонів і країн. Відповідно повинен змінитися й характер рекламних заходів зі спрямуванням на кін­цевого споживача.

Для виходу на нові ринки є всі передумови — постійне онов­лення асортименту, потужності, які можуть забезпечити необ­хідні обсяги виробництва, якість продукції, стабільність діяль­ності, оригінальний дизайн. З метою закріплення на них необ­хідно сформувати дизайнерські бюро, які постійно розробляти­муть нові напрями в дизайні та створюватимуть моду на дану

продукцію.

Крім того, необхідно враховувати дані результатів сучасних досліджень, які доводять, що час конкуренції товарів минає і по­ступово йому на заміну приходить епоха конкуренції брендів. Бренди широко входять у повсякденне життя людей і займають все більше місця в ньому та навіть у самій культурі в цілому. Хоч для більшості українських споживачів торгова марка на сьогодні ще не має особливого значення¹, але таке становище не тривати­ме довго (додаток І). Експерти прогнозують посилення впливу брендів на вітчизняного споживача вже найближчим часом. Тому для одержання нової конкурентної переваги необхідно створюва­ти нові та підсилювати вже створені бренди.

Сьогодення «Valenta»

Інноваційні технології виготовлення шкіряних аксесуарів, сучасні маркетингові методики, спрямованість менеджменту на перспективу сприяли стрімкому успіхові компанії не тільки в Україні, але й за її межами. На сьогодні бренд «Valenta» об'єднує дев'ять підприємств — як власних, так і тих, що при­єдналися на партнерських засадах — із загальною чисельністю близько 1500 працюючих. Виробничі потужності підприємства -500 000 одиниць продукції на місяць. Нині всі підприємства працюють за такою схемою: головне виробництво ТОВ «КСК -це великий дизайнерський центр, де не тільки з'являються всі ексклюзивні новинки від «Valenta» (відпрацьовується весь тех­нологічний ланцюжок — від розробки моделі й закупівлі сиро­вини до пакування, продажу та якісного обслуговування клієн­тів), але й навчаються керівники всіх рівнів, технологи та робіт­ники дочірніх підрозділів, і в такий спосіб повністю дублю­ються апробований технологічний процес та маркетингові тех­нології. Інші підприємства використовують на практиці той досвід, якому вони були навчені на головному підприємстві, ре-алізуючи таким чином основну концепцію внутрішнього бенчмаркінгу.

На сьогодні компанія ТОВ «КСК» займає стійкі позиції на ринку і є одним з найбільших виробників аксесуарів для мобіль­них телефонів на території Східної Європи, її дилери працюють в усіх регіонах України, в республіці Білорусь, Росії, де «Valen­ta» успішно конкурує з місцевими та зарубіжними виробниками. Представництва компанії присутні також у Західній Європі, Ка­наді й США. Можна говорити про закладання основи для попу­ляризації бренду «Valenta», який об'єднує декілька брендів окре­мих і зовсім різних продуктів за основними напрямами діяльно­сті компанії:

- Valenta Mobile TM — аксесуари для мобільних телефонів; -Valenta TM — шкіргалантерея з натуральної шкіри (сумки, портфелі);

- Valenta Classic, Valenta Mama — класичний одяг та одяг для майбутніх мам;

- RMZ ТМ — обладнання для взуттєвої промисловості й шкір­галантереї;

- Valenta Auto — чохли для автомобілів.

Питаннядля обговорення та завдання

1. Які інноваційні рішення були прийняті керівництвом ГОВ «КСК» для вирішення проблем, що виникли на різних етапах розвитку?

2. Чи існують причинно-наслідкові зв'язки між організаційною культурою та ринковим успіхом підприємства?

3. Охарактеризуйте за матрицею BCG етапи життєвого циклу продукції, що виготовлялася на ГОВ «КСК» у даний пе­ріод?

4. Визначте «вузькі» місця в діяльності компанії на даному етапі розвитку.

5. Проведіть аналіз конкурентного середовища ринку аксесу­арів для мобільних телефонів, використовуючи модель «галу­зевої конкуренції» («п'яти сил конкуренції») М. Портера. Резуль­тати аналізу доцільно оформити у вигляді таблиці:

 

Параметри	Оцінка (за 5-бальною шкалою)
1. Можливий показник зростання галузі 2. Легкість входу нових фірм у галузь 3. Інтенсивність конкуренції серед фірм 4. Рівень використання товарів-субститутів 5. Рівень впливу покупців і власників торгової мережі 6. Рівень технологічності в галузі 7. Показник інноваційної діяльності в галузі

 

6. Які перспективні сегменти ринку для компанії «КСК» з її можливостями, досвідом Ви вбачаєте на найближчі роки? Які напрями диверсифікації діяльності «Valenta» ви вбачаєте мож­ливими?

7. До якої збутової стратегії необхідно перейти підприємст­ву з урахуванням зміни власної орієнтації, ситуації на ринку та стратегічними планами керівництва? Які заходи в цьому напрямі слід здійснити?

8. Чи зазнали змін візія та місія компанії в періоди виживання, закріплення та зростання компанії? Чи потребують вони пе­реосмислення або оновлення?

9. Яку політику щодо брендінгу ви порекомендували б компанії «КСК» — розвиток бренду компанії, окремих продуктів тощо?

10. Оцініть діяльність ГОВ «КСК» за критеріями Європейської моделі ділової досконалості. За результатами аналізу визна­чіть вузькі місця, спираючись на визначені критерії і підкритерії, та обґрунтуйте напрями подальшого вдосконалення компанії.

 

 

 

Контрольні завдання

1. Процес стратегічної сегментації включає такі етапи:

1. Визначення потреб; вибір відповідної технології; визначення типів клієнтів, які можуть придбати товар за ціною, обумовленою витратами вибраної технології; визначення географічних особливостей вибраних типів клієнтів.

2. Вивчення кон'юнктури ринка, визначення потреб, визначення типу клієнтів, які можуть придбати товар за ціною, обумовленою витратами вибраної технології.

3. Визначення попиту споживача, визначення потреб, визначення географічних особливостей вибраних типів клієнтів.

4. Визначення попиту споживача, виокремлення типів клієнтів, визначення географічних особливостей вибраних типів клієнтів.

2. До основних параметрів виокремлення СЗГ належать:

1. Потреби, технологія, тип споживача, географічні особливості.

2. Потреби, обсяги виробництва, тип споживача, географічні особливості.

3. Тип споживача, технологія, рентабельність, географічні особливості.

4. Потреби, технологія, тип споживача, фактори успіху підприємства у конкурентній боротьбі.

3. Своєчасний перерозподіл ресурсів підприємства між СЗГ та зміна товарної, цінової політики забезпечить:

1. Внутрішню та зовнішню гнучкість.

2. Внутрішню гнучкість підприємства.

3. Зовнішню гнучкість.

4. Не забезпечують ефективної адаптації підприємства.

4. Стратегічна господарська зона - це:

1. Окремий сегмент середовища, на якому підприємство функціонує або має намір функціонувати.

2. Окремий сегмент оточення підприємства, на який вона має намір вийти.

3. Великий сегмент ринку, який контролюється окремим підприємством.

4. Окремі сегменти ринку, які конкурують між собою за сфери збуту.

5. До параметрів, які визначають стан стратегічної господарської зони, належать:

1. Зростання, прибутковість, нестабільність, чинники успіху підприємства у конкурентній боротьбі.

2. Зростання, прибутковість, технологія, чинники успіху під­приємства у конкурентній боротьбі.

3. Зростання, потреби, нестабільність, чинники успіху підпри­ємства у конкурентній боротьбі.

4. Зростання, прибутковість, нестабільність, географічні особливості.

6. Привабливість стратегічної господарської зони (СЗГ) —це:

1. Сприятливі умови функціонування підприємства, які забезпечують йому конкурентні переваги у даній СЗГ.

2. Умови функціонування підприємства у СЗГ, які забезпечують йому високу прибутковість.

3. Сукупність сприятливих чинників, які впливають на перспективи зростання підприємства у даній СЗГ.

4. Сукупність перспектив зростання і прибутковості підпри­ємства у СЗГ.

7. Стратегічна позиція підприємства вибирається на підставі використання таких матриць, як:

1. Матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі.

2. Матриця БКГ, матриця Ансоффа.

3. Модель Томпсона-Стрікленда, матриця БКГ.

4. Матриця Мак-Кінзі.

8. На виживання підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища суттєво впливає:

1. Зовнішня гнучкість підприємства.

2. Планування набору СЗГ.

3. Внутрішня гнучкість підприємства.

4. Привабливість СЗГ.

9. Синергізм в управлінні набором СЗГ- це:

1. Результат від оптимального поєднання СЗГ, їх взаємодії, який характеризується одержанням більшого ефекту, ніж сума ефектів від незалежно діючих СЗГ підприємства.

2. Спроможність підприємства до ефективного варіювання цілями в СЗГ.

3. Своєчасна та ефективна зміна набору СЗГ та зміна товарної, цінової й інвестиційної політики, яка проводиться щодо СЗГ.

4. Здатність підприємства до ефективної адаптації.

10. Модель «п'яти сил конкуренції» (за М. Портером) включає такі чинники:

1. Споживачі та клієнти, конкуренція у галузі, товари-замінники, постачальники, потенційні конкуренти.

2. Конкуренція у галузі, потенційні конкуренти, споживачі та клієнти, вплив громадськості, товари-замінники.

3. Споживачі та клієнти, конкуренція у галузі, товари-замінники, боротьба між існуючими підприємствами, постачальники.

4. Конкуренція у галузі, потенційні конкуренти, зовнішні та внутрішні загрози, товари-замінними, постачальники.

Студент повинен знати:

• сутність і структуру продуктово-товарного портфелю підприємства;

• особливості формування даної стратегії на підприємствах АПК;

• критерії та цільові оцінки збалансованості продуктового портфеля
підприємства.

Студент повинен уміти:

• характеризувати структуру продуктово-товарного портфеля
підприємства;

• формувати нові СЗГ;

• розраховувати показники для оцінки окремих бізнес-напрямків;

• забезпечувати взаємозв'язок між окремими СЗГ.

Література.

Основна література

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с. (Розділ 4.2.)

2. Экономическая стратегия фирмьі (Под редХрадова А.П.) Скт-Пб."Специальная литература", 1995. (розділ 6. пункт 6.1.-6.3.) З.Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под. ред. Каптуревского Ю.Н. СГЖ: Изд-во "Питер", 1999, 560 с. (сторінка 166)

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Сгратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. (стор 70-85)

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. для студ. вьісш. учеб. заведений. -М.: ЗАО "Бизнес-школа", 1998.-416 с. (Розділ 3)

Допоміжна література:

1. Хентце Й.Основнме идеи стратегического менеджмента. Проблемьі теории и практики управлення N 2, 1989.

2. Хзй Д. Моррис Д. Теория организации промьішленности: в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Слуцкого СПб: Зкономическая школа, 1999 ТІ., 384 с, Т2 - 592 с. (Т.1 сторінки 122-145)

3. Международньїй менеджмент. Учебник для вузов / под ред С.З. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.-СПб: изд-во «Питер», 2000 - 624 с. (Розділи 4.2.-4.5.)

4. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. - М.: Зкономика, 1989. - 519 с. (підрозділи 5.1.1.-5.1.7.)

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 8

Тема: Функціональні та ресурсні стратегії підприємства

Мета: набути теоретичних знань та практичних навичок щодо розробки та впровадження функціональних та ресурсних стратегій на підприємстві.

План практичного заняття

1. Роль ресурсного забезпечення стратегічного управління.

2. Побудова і реалізація функціональних стратегій підприємства.

3. Економічні відносини між окремими підрозділами підприємств різного
типу.

4. Розгляд ситуації

ХІД ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Основні питання для обговорення в групі

1. Як можна досягти синергійного ефекту на підприємстві, що має
автономні організаційні формування (СГЦ, «центри прибутків»,
«внутрішні венчури» тощо)?

2. Поясніть природу протиріч між змістом і вимогами ресурсних та
продуктових стратегій із фінансовими та назвіть методи їх усунення.

3. Як впливає встановлення економічних взаємовідносин між
функціональними підрозділами підприємства на результативність
його роботи?

Теоретична частина

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обгрунтованості взаємодії окремих видів у «стратегічному наборі», що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. «Сила» загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості «портфеля», де відображено напрямки його діяльності. Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це «концептуальний клей», що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обгрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника — це етап завершення процесу відтворення, для споживача — етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон’юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого «портфеля» визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції.

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів «ціна — якість», сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природносировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60х років ХХ століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будьякої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв’язок продуктовотоварних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів «задають» зміст продуктовотоварних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення дос тупності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обгрунтованого «стратегічного набору», але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів.

І. Ансоф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктовотоварних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через «зони стратегічних ресурсів» (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.

ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємствпостачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничоуправлінської системи.

Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їхні основні групи наведено на рис. 8.1), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього середовища.

Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною системою обмежень і стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема, визначає й темпи виконання загальних стратегічних планів і програм. Через контроль і аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення інших стратегічних планів і програм відбувається контроль та координація системи розподілу ресурсів між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої, первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще на ранніх етапах свого розвитку.

 

Рис. 8.1 Принципова схема структури та взаємозв’язку ресурсів підприємства

 

Отже, ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

На рис. 8.2 показано основні елементи, які треба враховувати при
розробці ресурсних стратегій.

Рис. 8.2 Ресурсні стратегії: склад ресурсів і рух

 

Ресурстні стратегії — тип забезпечуючих стратегій стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства.

Матеріальносировинні ресурси

Структура та зміст стратегій залежать від галузевої приналежності підприємства, характеру виробництва, місцезнаходження даної фірми, форми власності та рівня управління підприємством. Якщо перші три характеристики «задають» перелік і структуру необхідних і доступних ресурсів, то останні дві — систему прийняття рішень щодо забезпечення розробки та виконання ресурсних стратегій.

Кожна галузь характеризується відповідною фондо, матеріало, енерго та трудомісткістю продукції, що випускається. Одні галузі основні витрати несуть на придбання та обслуговування машин і механізмів, інші — сировини та матеріалів, залучення трудових ресурсів. Незалежно від особливостей, для забезпечення його функціонування потрібні матеріальносировинні ресурси, які класифікують на такі групи: сировина; основні матеріали; комплектуючі вироби; допоміжні матеріали; паливо.

Різні галузі промисловості застосовують різні матеріали для виготовлення відповідної продукції. У машинобудуванні до основних матеріалів відносять метал та інші матеріали, з яких виготовляються деталі верстатів, на ткацькій фабриці — пряжа, на швейній фабриці — тканини тощо. У кожному виробництві використовується досить широкий перелік допоміжних матеріалів. Належність сировини або матеріалу до тієї чи іншої групи залежить від продукту, що з них виготовляється.

Основна мета будьякої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

В умовах підвищення своєї самостійності підприємства самі відповідають за необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для прискореного переходу на нові види продукції, зняття з виробництва застарілої, а також для відповідного розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства. Згідно з цим підприємство визначає поточну та перспективні потреби в ресурсах, а також передбачає необхідні заходи щодо їх забезпечення.

Основою для розрахунків потреб у ресурсах є:

продуктові стратегії, де визначено необхідні типи та обсяги виробництва продукції для заповнення «стратегічної прогалини»;

функціональні стратегії, де визначено потреби в ресурсах для створення, підтримки, розвитку та скорочення діяльності окремих функціональних підсистем підприємства;

необхідний рівень резервів для забезпечення безперервного функціонування підприємства;

прогнози та аналіз тенденцій створення та впровадження досліджень, відносно нових матеріалів, технологій, виробничих процесів, а також розвідки нових покладів корисних копалин;

методи обгрунтування раціонального використання матеріальних ресурсів з урахуванням змін у їхній структурі, заміни дефіцитних матеріалів менш дефіцитними, використання внутрішніх резервів, вторинної сировини та відходів;

методи обгрунтування раціональних норм використання ресурсів та їх економії.

У загальному вигляді потреби в матеріальних ресурсах можна розрахувати так:

П = О Ч Н + Зп – Зо, (3.2)

де О — обсяги виробництва певного продукту згідно з обраною продуктовотоварною стратегією;

Н — прийняті норми витрат сировини (матеріалу) на одиницю продукції, що забезпечують необхідний рівень конкурентоспроможності;

Зп — нормативний перехідний виробничий запас продукту, необхідний для забезпечення безперервного виробництва;

Зо — очікуваний запас даного виду продукту на початок планового періоду.

Якщо неможливо обчислити норми витрат на одиницю продукції, як правило, використовують показники витрат ресурсів на певну кількість грошових одиниць (100, 1000 і т. д.).

Орієнтовну потребу в матеріальних ресурсах на плановий період можна визначити скориставшись методом динамічних коефіцієнтів.

Ппл = Фр Ч Кп Ч Кн, (3.3)

де Фр — фактичний обсяг витрат матеріалів на виготовлення продуктіваналогів за попередній період;

Кп — коефіцієнт зростання/зменшення обсягу виготовлення продукту в плановому періоді порівняно з попереднім періодом;

Кн — коефіцієнт збільшення/зниження норм витрат на одиницю продукції, згідно з розробленими для цього заходами.

Для України, економіка якої характеризується як надвитратна, дуже актуальним є останній коефіцієнт, який, з одного боку, підвищує «вихід» готового продукту з одиниці сировини, а з іншого — стимулює розвиток і впровадження досягнень НТП у виробництво. Найважливішими видами ресурсів, відносно яких насамперед слід передбачати стратегію їх економії (рис. 8.4), є енергетичні та інші імпортні ресурси. Кожне підприємство має здійснювати дослідження щодо впровадження імпорт озамінних ресурсів, які зменшують залежність від зовнішніх джерел постачання, економлять валюту тощо. Приймаючи рішення щодо змісту ресурсних стратегій, потрібно враховувати ще й доступність ресурсів та їх значення для виробництва (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основні напрямки економії матеріальних ресурсів і їхній вплив на зміст ресурсних стратегій

 

Рис. 8.4 Матриця «значущість ресурсу — доступність ресурсу»

Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства (наприклад, нафта для нафтопереробного заводу, каталізатори для хімічного виробництва), можливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства. Доступність ресурсів може бути охарактеризована через їхню унікальність, а також через складність постачання. Рівень складності оцінюється в свою чергу через імовірність впливу підприємстваспоживача на своїх постачальників: чим вищий рівень впливу (наприклад, через вертикальну інтеграцію «назад»), тим менші складності у постачанні.

Процес забезпечення матеріальносировинними ресурсами можна спростити за допомогою системи організаційних, економічних і технічних заходів, через які відбувається взаємозв’язок ресурсних стратегій між собою, а також з такими функціональними стратегіями: маркетинговою стратегією — через пошук і розвиток ЗСР, стратегією наукових досліджень та розробок — через розробку відповідних методів взаємозаміни ресурсів тощо. Аналіз і планування альтернативних ресурсів здійснюють так, як і «портфельний» аналіз і планування продуктовотоварних стратегій.

Окрема проблема щодо забезпечення виробництва матеріальносировинними ресурсами — це створення запасів. В ідеальному випадку, коли постачання відбувається синхронно за всіма складовими, обсяги ресурсів, які щоденно отримує підприємство відповідають програмі добового випуску продукції. Запаси можуть дорівнювати нулю. Якщо потреби в ресурсах не відповідають наявним, доцільним, є певне страхування у вигляді «буферних запасів», які компенсують недоліки у постачанні. Це відбиває тісний зв’язок ресурсних стратегій та функції постачання як діяльності з організації виконання ресурсних стратегій (включаючи управління запасами складського господарства, інші функціональні сфери логістики).

Запаси стосуються не лише «вхідних» потоків підприємства, вони є амортизаторами між постачанням, виробництвом, системою просування, розподілу та реалізації. Тому в системі управління підприємством виокремлюється ще й функція складського господарства, яка стосується розміщення та використання складів, системи зберігання сировини, матеріалів, напівфабрикатів, внутрішнього транспортування, контролю якості матеріалів тощо.

Залежно від місця, ролі, рівня перетворень у забезпеченні, а також з урахуванням суб’єктивних факторів, можна застосовувати різні підходи до змісту ресурсних стратегій:

для кожного виду сировини або матеріалу розробляти окрему ресурсну стратегію;

формувати стратегію для групи матеріалів або сировини;

розробляти комплексну ресурсну стратегію для всього підприємства.

З метою безперервного забезпечення підприємств сировиною, матеріалами, паливом та іншими матеріальносировинними ресурсами планується певний обсяг оборотних коштів, які складаються із засобів, вкладених у фонди обігу (товарні запаси, грошові ресурси, необхідні для забезпечення безперервного обігу товарів, грошей у розрахунках з постачальниками), та грошей, вкладених в обігові кошти (тара, матеріали для господарських потреб, малоцінні та швидкозношувані предмети, паливо, витрати майбутніх періодів). Правильна організація обігу оборотних коштів можлива за умови врахування зв’язків стратегій матеріальних і фінансових ресурсів.

Техніка та технологія

Продуктові стратегії визначають, що саме передбачається виготовляти на підприємстві. Вони ж визначають галузеву приналежність підприємства, задають вимоги до техніки і технології виготовлення продукції певного типу. Отже, кількість, структура та види обладнання й устаткування визначаються галуззю, продукцією, передбаченою до виготовлення продуктовими стратегіями, а також технологією переробки ресурсів у готову продукцію.

Підприємства для визначення можливостей забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їхню вартісну форму — основні фонди (і в цілому є зв’язок з інвестиційними стратегіями). У практиці обліку виробничі фонди поділяються на будівлі, споруди, силове устаткування, передаточне обладнання, робочі механізми та апарати, інструменти і приладдя, господарський інвентар, транспорт, — відносно яких приймаються рішення про напрямки використання коштів.

Існує тісний зв’язок між забезпеченням технікою та виробничими стратегіями. Так, потреби в окремих видах обладнання, машинах і механізмах у натуральному вираженні визначаються окремо:

для капітального будівництва та реконструкції підприємства;

заміни застарілого обладнання на основному, допоміжному та обслуговуючому виробництві;

комплектації продукції машинобудування;

науководослідних робіт тощо.

Потреба в машинах та обладнанні залежить від:

обсягів запланованих робіт (згідно з продуктовотоварними стратегіями);

комплектації обладнання згідно з планом;

створення комплексів машин;

створення або реконструкції виробництва, розширення діючих потужностей;

заміни обладнання відповідно до нової технології на основі наукових досліджень і розробок;

темпів розвитку виробництва.

Від числа, розрахованого за формулою, віднімається кількість наявного обладнання, що дає змогу приймати рішення про закупівлю (при позитивному результаті) або про продаж (при від’ємному значенні) обладнання або інших технічних засобах. Розрахунок можна проводити по окремих видах обладнання та загалом по обладнанню.

Наявні техніка та технологія можуть відігравати подвійну роль:

1) у разі їх технічної відсталості — обмеження подальшого розвитку підприємства;

2) у разі їх прогресивності — конкурентної переваги.

Залежно від ситуації підприємство обирає різні за змістом і розмахом змін стратегії щодо технічного переоснащення, де важливу роль відіграють витрати конверсії, а також можливості підприємства до самоінвестування та залучення інвестицій із зовнішнього середовища.

Трудові ресурси

Безумовним фактором забезпечення функціонування будьякого підприємства є залучення персоналу з певними кількісними, структурними та якісними характеристиками. З розвитком суспільства людський фактор набуває все більшого значення внаслідок зростання загального рівня освіти та культури, а також вимог людей щодо умов життя та праці. Це потребує нових підходів до управління загалом і створення нових важелів управління персоналом зокрема.

Зміст управління трудовими ресурсам и залежить від обраної концепції, що відбиває ставлення до персоналу:

теорії людських (трудових) ресурсів;

теорії людського капіталу.

Теорія людських (трудових) ресурсів базується на твердженні, що працівник — такий самий фактор виробництва, як і решта ресурсів. У ранніх теоріях управління (у класичній та ранній адміністративній) вважалося, що ставитися до персоналу та керувати ним можна так само, як і іншими виробничими ресурсами, використовуючи ті самі інструменти та методи. Ринок праці надає підприємцеві можливості наймати потрібну кількість персоналу необхідної кваліфікації. А надлишок трудових ресурсів через безробіття доводить, що зробити це не дуже важко. Конкуренція між робітниками за престижну працю перекладає тягар з підготовки та перепідготовки кадрів на їхні власні плечі.

Але людина — це не лише «носій праці». Результати дослідження ролі та значення персоналу навіть у високотехнологічних, роботизованих виробництвах доводять, що додана вартість створюється насамперед людьми. У виробничому потенціалі трудові ресурси — найбільш активний фактор, який дає змогу йому (потенціалу) адаптуватися до змін і розвиватися. З іншими ресурсами персонал об’єднує те, що він має відповідати вимогам тих напрямків діяльності, які має та планує до освоєння підприємство.