Ресурсні стратегії. Критичний аналіз методів обгрунтування.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:

визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використо­вувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продук­тово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначати через “зони стратегічних ресурсів” (ЗСР), які характеризують ситуацію із забезпеченням окремими видами ресурсів потреб підприємства.

ЗСР — сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товар­ного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою коорди­нації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

У залежності від видів використовуваних ресурсів існують такі види ресурсних стратегій: стратегія використання матеріально-сировинних ресурсів, техніки та технології, трудових ресурсів, фінансових ресурсів, інформаційних, енергетичних ресурсів; відповідно до ресурсного забезпечення стратегії – агресії, пріоритетного забезпечення, підтримки та вибуркового забезпечення.

47. Продуктово-товарні стратегії. Методи обгрунтування, аналіз та планування „портфеля підприємства”. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визна­чити “стратегічний фокус” для концентрації своїх зусиль на най­більш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяль­ності підприємства. Під-ва намагаються визначити СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та проду­кти, які задовольняють ці потреби. При цьому враховуються такі ринкові характеристики товарних стратегій на даному сегменту: місткість ринку; прогноз попиту (розвиток/скорочення); загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринку; рівень цін і прибутковості в галузі; наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції; наявні та можливі товари-замінники; можлива тривалість “життєвого циклу” товару; вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит; характер і міцність бар’єрів входу/виходу; доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами; комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то­варів (результати “аналізу портфеля”); ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Мета “портфеля” — досягнення конкурентних переваг, які мо­жна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бі­знесів). Змістом “портфельного” аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто пе­ремога в конкурентній боротьбі. “Портфельні” аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно обслуговувати в певний відрізок часу.

“Портфельні” аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструмен­тами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяль­ності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є: частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектора економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого ти­пу: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи — матриця ВСО, 9-секційна матриця “Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі” (ОЕ-матриця), а також матриця “балансу життєвих циклів”.

49. Комплексні стратегії підприємства: специфіка „стратегічного набору” комплексних стратегій.

Кожне під-во має орієнтири у своїй ді-ті, яких можна досягти зусиллями лише всього під-ва. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх під-в, щою їх досягти розробляють комбінації стратегій, які назив-ть комплексними страт-ями. Це такі: створення позитивного іміджу, підвищення якості продукції, підтримкам конкрентних переваг, забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці, підвищення продуктивності, ек-ний розвиток, соц-й розвиток, розвиток заг-го управлінння, охорона навколишнього середовища тощо. Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання.

Специфіка: складність процесу вибору та обгрунтування свого вибору, зміна “набору” комплексних стратегій вимагає застосування “опори”, якими є інші комплексні стратегії-замінники і т. д.

50. „Стратегічний набір” як система стратегій, визначення „стратегічного набору” підприємства, вимоги до нього.

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору: орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів; надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість; відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахуван­ня змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбува­ється в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, перехо­ді на резервні стратегії; баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

51. Принципи та переваги стратегічного планування на підприємстві.

Мета страт-ого план-ня — встановити певний порядок дій для підготовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства.

Реалізація мети страт-ого план-ня можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

*цілевстановлення та цілереалізація — всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в с-мі страт-ого план-ня, спрямовано на встановлення та досягнення цілей; багатоваріантність, альтернативність та селективність — реакція на серед-ще, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

*глобальність, с-мність, комплексність і збалансованість — орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів д-ності об'єкта та взаємозв'язок між ними; спадковість і послідовність — страт-і зміни мають впроваджуватися в певному порядку з урахуванням досягнутих рез-тів і специфічних особл-тей процесів та явищ; безперервність — страт-а д-ність є складним процесом, зупинка якого повертає п-ства у початкову позицію; наукова та методична обґрунтованість — викор-я поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зов-нього та внутр-нього серед-ща; реалістичність, досяжність — врахування особл-тей фнкц-ня об'єкта, відносно якого розробляються страт-і плани, та можл-ті досягнення певних параметрів; г нучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових хар-к і характеру змін, що відбуваються на п-стві згідно з етапами “життєвих циклів”; еф-ість і соціальна орієнтованість — забезп-ня перевищення рез-тів, з іншого боку —участь у пом'якшенні суспільних проблем *кількісна та якісна визначеність — план-ня має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок;

*довгостр-вість заходів. Головними перевагами стратегічного планування є: орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. Недоліки стратегічного планування є: підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів; надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не врахову­ють специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін.

52. Основні етапи стратегічного планування.

Страт-е план-ня — це с-матизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього п-ства, спрямовані на розробку та орг-ю виконання страт-их планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид д-ності — це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:;встановлення цілей; визначення стратегій (“страт-ого набору”) та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; орг-я виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їхнього виконання. Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної с-ми страт-ого упр-ня, оскільки зумовлюють необхідність орг-йно-аналітичної та контрольно-координаційної д-ності не лише в органах страт-ого план-ня, а й у ланках, де виконуються дії, визначені страт-ими планами та програмами Мета страт-ого план-ня — встановити певний порядок дій для підготовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства.

53. Моделі стратегічного планування,їх сутність,спільні та відмінні ознаки.

В ринковій теорії практичній плановій діяльності найпоширенішими є такі 5 моделей: модель стратегічного планування на основі „стратегічної прогалини” – застосовується тоді, коли п-во хоче забезпечити собі належне прибуткове існування у довгостроковій перспективі. Для цього п-во розраховує нижню і верхню межу прибутковості та доходності. Нижня межа розраховується на основі економічного аналізу можливостей еволюційного розвитку економічних показників, які можна досягти на основі трендів, що склались на попередні періоди. Верхня межа – те, чого потрібно досягти. Поле стратегічних рішень охоплює пропозиції щодо освоєння нових ринків продуктів надання нових послуг, розвитку сильних сторін та планування заходів, що зменшують слабкі сторони. При використані цієї моделі розробляються нові товарно-продуктові стратегії; модель СП, що базується на врахуванні ринкових переваг приділяє основну увагу врахуванню інтересів акціонерів, які беруть участь у прийняті рішень довгострокового розвитку п-ва. Найкраще його використовувати, коли акції сконцентровані у кількох акціонерів; модель, орієнтована на створення і підтримку конкур-ті п-ва. Основними завданнями є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. Це можуть бути заходи з підвищення інноваційного рівня п-ва. Якщо модернізація виробничо-технологічної сфери не потребує істотних змін, то упр. зміни вимагають значних перетворень у змісті та напрямах діяльності; модель СП орієнтована на створення позитивного іміджу. Її широко використовують, оскільки в ній відбивається концепція соціального існування фірми та її відповідальності перед суспільством. П-ва дбають про надійну репутацію, оскільки це їм дає лояльних споживачів, надійних партнерів, широкий доступ до інвестицій і кредитів; модель СП, що враховує розмір п-ва. Великі фірми використовують планування в повному обсязі: дотримуються всіх етапів, підетапів процедур та операцій щодо створення системи планів, проектів та програм. Але в умовах великих масштабів в-ва ціна помилки є дуже високою і може призвести до великих збитків та банкрутства. Малі п-ва використовують спрощений варіант СП, оскільки вони мають невеликий обсяг інформації, більшість рішень стосуються невеликої кількості людей, дуже часто завдання не оформляються через плани, проекти.

54. Система стратегічного планування на підприємстві: бар’єри та методи їх подолання.

Бар’єри:

Негативний досвід. У посткомун. країнах накопичено негативний досвід директивного план-ня, яке було проявом переважно командно-адміністративного, а не ек-ного методу керівництва. Відмова від застарілих прийомів і методів план-ня взагалі призвела до спростування план-ня на рівні п-ства.

Нерозвиненість теорії та методів план-ня. Ознаки кризи вітчизняних п-ств теоретично не визначено та методично не обґрунтовано. Поведінка п-ств із застарілим орг-йно-ек-ним механізмом потребує наукових досліджень і створення нових методів упр-ня. Світовий досвід не дає відповідей на це запитання у повному обсязі.

Серед-ще. Нестабільність та невизначеність процесів — загрозливе. Раптові або швидкі зміни, технологічні, орг-йні та інші інновації, підвищення конк-ції, а також вплив багатьох інших чинників створюють враження про неможливість план-ня.

Небажання встановлювати цілі та розробляти стратегії:

–недооцінка необхідності цільової спрямованості упр-ня;

–складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

–небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

–страх помилитися та втратити авторитет;

–відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у с-мі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків.

Опір змінам. Будь-які зміни підвищують невизначеність у фнкц-ні п-ства. У процесі перетворень посилюється роль соціально-психологічної складової процесу управління, яка проявляється у спробі персоналу запобігти змінам і надалі використовувати звичні характеристики системи.

Обмеження (матер-ні, час і гроші). Час і гроші — це основні обмеження в планах, однак ці параметри здебільшого визначають і якість планів. Бар’єр полягає в тому, що дуже важко пов’язати послідовність робіт, виконавців і співвиконавців, пам’ятаючи про необхідність економії часу та витрат, а також інших обмежень.

Подолання бар’єрів:

1.Початок процесу подолання бар'єрів “згори”. Традиційно вважається, що процес перетворень має початися “згори”. При чому це стосується як вищих ешелонів влади в державі, так і керівників кожного суб'єкта господарської д-ності. Кожен керівник має усвідомити важливість план-ня й планового розвитку керованої ним с-ми.

2.Визнання існування обмежень. Визнання того, що план-ня не є універсальним засобом негайного розв'язання проблем п-ства, сприяє розробці с-ми планів та програм.

3.Встановлення еф-их зв'язків. Для побудови еф-ої с-ми план-ня замало ініціювати цей процес лише “згори”. Дійові та обґрунтовані плани можна розробити за участю всіх зацікавлених підс-м усередині п-ства та інших орг-й. Ці проблеми можна розв'язати лише за допомогою добре налагоджених комунікаційних зв'язків, які встановлюються у передплановій стадії план-ня, розвиваються в процесі розробки планів.

4.Участь усіх підс-м п-ства у план-ні. Кожна посадова особа, яка бере участь у реалізації планів, має змогу впливати на швидкість виконання окремих заходів, їх порядок і зміст. Тому доцільно залучати якомога більшу кількість фахівців — представників різних зацікавлених сторін.

5.Перевірка та вдосконалення. Динамічне серед-ще створює умови, за яких коригування планів е необхідним, однак корективи не можна вносити без достатніх обґр-ь.

6.Розробка альтернативних планів. Відхилення від спрогнозованих подій можуть бути досить значними. Окрема с-ма планів, розроблена за певним сценарієм, перестає відповідати дійсності. Тоді керівництво може перейти до виконання альтернативних планів.

58. Система стратегічних планів, проектів та програм і вимоги до них.

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підприємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для виконання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєднання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємства. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стратегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Страт-ий план має бути:

 інструментом встановлення, док-тального оформлення та впровадження “страт-ого набору” п-ства;

 визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

 визначеним за витратами;

 гнучким, що реагує на зміни в серед-щі;

 чітким, ясним, легким для сприймання;

 легким для пояснення та можливим для виконання.

Страт-ий план не має бути:

 п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії;

 жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих і ринкових показників;

 трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Основою будь-якого страт-ого плану є прод-тово-товарні стратегії. Однак, згідно з концепцією “страт-ого набору”, досягти необхідних темпів розвитку п-ства у довгостр-вій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Забезпечуючі стратегії існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та упр-ня різними напрямками д-ності. Їхня роль — у підтриманні та забезп-ні цільових параметрів розвитку того чи іншого напрямку д-ності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії п-ства. Через забезпечуючі плани та програми відбувається інтеграція д-ності п-ства по всьому “страт-ому набору”, досягаються синергійні хар-ки с-ми.

Страт-а програма — це координуючий док-т, який є ек-но та науково обґрунтованою с-мою пов'язаних між собою, і націлених на реалізацію конкретної комплексної мети соц.-ек-них, науково-технічних та орг-йно-господарських заходів, узгоджених за термінами, виконавцями та забезп-их необхідними ресурсами.

Програма складається з певних програмних заходів. Програмний захід — це наповнена конкретним змістом певна дія, спрямована на досягнення якої-небудь поточної мети, для виконання якої обґрунтовано та встановлено виконавців, терміни та необхідні обсяги всіх видів ресурсів.

Проект — одноразова сукупність цілей, стратегій, задач та дій, що має с-мні хар-ки відносно взаємозв'язку ресурсів, послідовності виконання робіт і залучення спеціалістів певного профілю.

Вимоги до програм та планів: Страт-а програма (проект) матиме найвищий рез-т, якщо програмні заходи, передбачені для виконання програми, будуть являти собою с-мну цілісність, тобто матимуть обґрунтовані зв'язки, порядок здійснення та взаємопосилення.

Щоб кількісно та якісно виразити хар-ки програми, які фіксують стан об'єкта упр-ня в процесі реалізації програми, викор-ють різноманітні кількісні та якісні показники, що конкретизують прогнозні оцінки розвитку об'єкта, для якого розробляється програма.

Доцільно виокремлювати програми та проекти, спрямовані на внутр-нє та на зов-нє серед-ще.

Страт-і програми будь-якого змісту реалізуються через с-му страт-их, поточних та оперативних планів.

59. Бізнес-план як стратегічний план розвитку підприємства.

Бізнес-план (англ. Business plan) — це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для новогопідприємства. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період. Це різновид стратегічного плану

Існує досить багато визначень страт-ого плану:

-формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутр-ньому серед-щі, що забезпечує “синдром наступної сходинки” в д-ності п-ства;

-відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурентів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

-уявлення керівника про майбутній стан об'єкта упр-ня та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в док-тах певної форми;

-підприємницький план, який спрямовує п-ство на правильний шлях у потрібний час;

-інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Стр-ра. Страт-ий план має кілька “зрізів”:

“часовий” — передбачає існування довгостр-вих планів, проектів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної с-ми страт-ого план-ня). Інструментами для виконання страт-их планів є середньо- та короткострокові плани та бюджети.

“функц-ний” — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функц-них підс-м п-ства (маркетинг, вир-во тощо);

“ресурсний” — визначає потреби та можл-ті забезп-ня окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації страт-их дій;

“виконавчий” — вказує на коло залучених до виконання страт-их заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну с-му стимулювання.

Страт-ий план має складну внутр-ню стр-ру. Для невеликих і середніх п-ств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

Основою будь-якого страт-ого плану є прод-тово-товарні стратегії, тому можна виокремити план залучення нових споживачів (СЗГ) і підтримання контактів з наявними споживачами (СЗГ); на цій основі формуються плани розподілу та реклами, товарообігу, реалізації та руху готової продукції. В свою чергу, ці плани є основою планів отримання доходів, прибутків тощо.

Згідно з концепцією “страт-ого набору”, досягти необхідних темпів розвитку п-ства у довгостр-вій перспективі можна лише за умови існування забезпечуючих стратегій. Забезпечуючі стратегії існують у формі планів та програм і створюються для встановлення субординації та упр-ня різними напрямками д-ності. Їхня роль — у підтриманні та забезп-ні цільових параметрів розвитку того чи іншого напрямку д-ності, наданні йому конкретної форми та визначенні внеску в загальні стратегії п-ства.

65. Порівняльна характеристика „традиційних” і „стратегічних” організаційних структур управління(ОСУ).

Орг-ійна стр-ра — це с-ма зв'язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі д-ності п-ства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями с-ми упр-ня згідно з обраною стратегією розвитку загального упр-ня. В умовах впровадження страт-ого упр-ня здійснюється перехід від “традиційних” до страт-их ОСУ. В еволюції ОСУ п-ства прийнято окреслювати три основних етапи: І—класичні ОСУ: (лінійна, функц-на, лінійно-функц-на); II—удосконалення лінійно-функц-ної ОСУ; III—перехід до страт-их ОСУ. “Традиційні” ОСУ мають такі особл-ті: функц-ні, центр-ні, ієрархічні, стабільні; щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спец-зація д-ності, закріплення обов'язків у стандартних орг-ійних док-тах; механізм контролю — центр-ний із застосуванням всіх форм і методів. “Стратег” ОСУ: децентр-ні, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними “під мету”; принцип форм- ланок: орієнтація на виявлення та розв'язання проблем.