Методологія вибору інноваційної стратегії на підприємстві.

Виділяють такі методи розроблення і вибору інноваційної стратегії підприємства:

1) SWOT-аналіз – послідовне вивчення внутрішнього середовища,фінансового стану підприємства, пошук його сильних і слабких сторін, прогнозування передбачуваних можливостей чи загроз зі сторони інвестиційного середовища. На основі SWOT-аналізі будують інноваційну стратегію підприємства, яка враховує сильні сторони та можливості й компенсує недоліки, мінімізує загрози, знижує ризик.

2) STEEP-аналіз – дослідження загального середовища підприємства, щоохоплює соціальні, технологічні, економічні, екологічні та політичні, зокрема юридичні аспекти, що роблять вплив на конкурентоспроможність підприємства. Ці компоненти зазвичай розглядають в перспективі прямої дії на окрему компанію.

3) Модель VRIO передбачає дослідження внутрішнього середовища підприємства завдяки отриманню відповідей на запитання: чи володіє компанія цінностями (ресурсами), чи є вони рідкісними і обмеженими (встановлення стандарту рідкості), чи є ресурс неповторним і має характерні лише йому особливості, чи дійсно на підприємстві є потенційна можливість формувати ці ресурси (політика, культура тощо).

4) РRIM-аналіз – аналіз внутрішнього середовища підприємства, опис змісту його діяльності за допомогою різних умов (економічного, технічного, управлінського, соціологічного, екологічного тощо) і представленням завдяки різних підсистем. Цей аналіз доцільно проводити за двома напрямами: ефективність трансформації основних видів ресурсів підприємства в продукцію та рівень менеджменту на підприємстві.

5) Gap-аналіз полягаєу визначенні різниці між теперішньою тенденцією інноваційного розвитку підприємства і потенційно можливим шляхом його розвитку. Та дає можливість спроектувати теперішню тенденцію розвитку підприємства у майбутньому та знайти засоби оптимізації цієї тенденції.

GAP- аналіз про­водиться за наступними головними елементами:

• прогалини у використанні (наприклад, сировини, матеріалів);

• прогалини у збуті;

• прогалини у номенклатурі (продукті);

• прогалини у конкуренції.

6) Стратегічна модель Портера.

Стратегічна мета	Конкурентні переваги
Переваги у собівартості	Неповторність товару
Уся галузь	Цінове лідерство	Диференціація
Сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на товарі

Стратегія цінового лідерства реалізується шляхом економії на масштабах виробництва, спрощення виробу (без суттєвих втрат якості), підвищення ефективності виробничого процесу. Цим самим створюються високі вхідні бар'єри входження конкурентів на цільо­вий ринок. її недоліками є: можливе звуження обсягів збуту, цінові війни, ускладнення з підтрики низьких витрат упродовж трива­лого періоду.

Стратегія диференціації реалізується шляхом створення товарів, які більшою мірою відповідають попиту конкретних груп споживачів, ніж товари конкурентів. Цим підвищуються споживацька привабли­вість й імідж як самих товарів, так і їхнього виробника. Основні недолі­ки: великі витрати, можливість функціональної конкуренції, диферен­ційовані товари, як правило, коштують дорожче, ніж звичайні.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства, як правило, на одному сегменті ринку. Вона реалізуєть­ся шляхом більш ефективного задоволення попиту цільових спожива­чів, ніж конкуренти: диференціація товару або (і) цінове лідерство.

7) Портфельний аналіз – це інструмент порівняльного аналізу стратегічних бізнес одиниць компанії для визначення їх відносної пріоритетності у випадку розподілу інвестиційних ресурсів, а також отримання рекомендацій стратегічних дій підприємства. Для кожної бізнес-одиниці визначають самостійні пріоритети та цілі відповідно до її положення на ринку і ролі в портфелі інновацій. Аналіз передбачає, що розподіл ресурсів повинен відбуватись у співвідношенні з оптимальною структурою напрямів діяльності, тобто з точки зору максимального потенціального доходу підприємства. Найбільш відомими є такі матриці, що використовують для портфельного аналізу:

· Матриця БКГ (BCG) – аналіз темпів зростання і частки ринку.

· Матриця МКК (MCC) – аналіз відповідності бізнесу місії підприємства та його ключовим компетенціям.

· Матриця GE/McKinsey – аналіз порівняльної привабливості ринку і конкурентоспроможності бізнесу.

· Матриця Shell– аналіз привабливості ресурсоємної галузі залежно від конкурентоспроможності.

· Матриця Ансофа– аналіз стратегії по відношенню до ринків і продуктів.

· Матриця ADL– аналіз життєвого циклу галузі та відносного положення на ринку.

Найбільш розповсюдженими у практиці управління інноваційними стратегіями набули такі концепції оціню­вання результативності стратегії підприємств:

1) система збалансованих показників (BSC). В основу цієї технології закладено такі ідеї: використання поряд з фінансовими нефінансо­вих показників оцінювання ефективності інноваційної діяльності підпри­ємства; цілі й показники, що інтегровані в систему, є збалансованими та орієнтованими на економічну стратегію; доведення стратегії всім підрозділам підприємства і кож­ному співробітнику;

2) ключові індикатори ефективності (КРІ). Формування страте­гічної карти, запровадження технології на всьому підпри­ємстві, визначення стратегічних цілей на рівні підприємства та всіх його підрозділів, організація зв’язків системи бюджетування і планування фінансів, інвестицій, а також встановлення системи мотивації персоналу на всіх рівнях;

3) бенчмаркінг, який характеризує процес удос­коналення різноманітних сфер діяльності та грунтується на порівняльному стратегічному аналізі роботи підприємства з лідерами галузі (чи інших галузей). Цей метод полягає в оцінюванні власної та галузевої ефективності, ідентифікації й ви­вченні роботи галузевих лідерів, впровадженні результатів найкращих галу­зевих прикладів у власній діяльності підприємства.

 

32. Інноваційна політика на підприємстві.

Інноваційна політика підприємства (ІПП) – це сукупність необхідних техніко-технологічних, соціально-економічних, фінансових, маркетингових, юридичних, кадрових та інформаційних заходів для реалізації нової бізнес-ідеї.

Головною метою інноваційної політики є створення соціально-економічних, організаційних і правових умов для ефективного відтворення, розвитку й використання науково-технічного потенціалу, забезпечення впровадження сучасних екологічно чистих, безпечних, енерго- та ресурсозберігаючих технологій, виробництва та реалізації нових видів конкурентоспроможності продукції.

Здійснення інноваційної політики загалом допускає:

- розроблення планів і програм інноваційної діяльності;

- спостереження за ходом розробки інновації і її впровадженням;

- розгляд проектів розробки інновації;

- проведення єдиної інноваційної політики;

- координацію інноваційної діяльності у функціональних і виробничих підрозділах;

- забезпечення фінансовими і матеріально-технічними ресурсами;

- забезпечення розробки інновації кваліфікованими кадрами;

- створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем – від мети до впровадження іновації.

Місце інноваційної політики в системі формування інноваційних стратегій:

 

 

Типи інноваційної політики: випереджальна, запізнююча і синхронна.

При випереджальній ІПП інноваційний процес будується на принципах технологічного детермінізму. У цьому випадку розробка і впровадження інновацій випереджають попит. Економічна стійкість діяльності підприємства в даному випадку буде залежати від ефективності маркетингової, кадрової, організаційної, фінансової підтримки.

Для запізнюючої ІПП характерне запізнювання випуску продукції і потребуючого рівня технології щодо динаміки попиту, відсутність банку бізнес-ідей, низький рівень адаптивності підприємства до нововведень і, як правило, тверда (функціональна) організаційна структура управління. Така ІПП базується на інноваційному процесі, ініційованих потребах споживачів.

Синхронна політика хахактерзує ситуацію на фірмі коли, попит на продукцію супроводжується її розробкою з необхідними техніко-економічними параметрами. Наявність банку бізнес-ідей дають змогу протягом стислогого часу провести наукові дослідження, що, у свою чергу, забезпечить вчасно здійснити виробництво або модифікацію продукції чи технології – в залежності від циклу інноваційного розвитку підприємства. Для даного типу підприємств характерні високі адаптивність до нововведень і гнучкі структури управління – матричні та дивізіональні.