Рекомендації щодо проведення ділової наради

Рекомендації щодо проведення ділової наради

Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності. Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно: заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний; запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою; стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати години; говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

Щодо підготовки керівника до наради, потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню). Тема наради - предмет обговорення. Чим більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат. Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. Повістка наради - письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе: тема наради; ціль наради; перелік обговорюваних питань; час початку і закінчення наради; місце, де воно буде проходити; прізвища доповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне питання; місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5-2 год. (більше 2 год. безупинної роботи більшості учасників з чисто фізіологічних причин стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чол. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Попереднє (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.

Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: 1 буде вносити пропозиції, 2 зможе оцінити їх з однієї точки зору, 3 - з іншої, 4 остаточно сформулює рішення. У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.

Порядок виступів повинен бути таким, при якому їхня черговість буде зворотної авторитету і положенню виступаючого: тоді над учасниками з більш низьким статусом не буде висіти уже висловлене судження більш авторитетних колег.

Кожен учасник повинний бути поставлений перед необхідністю висловитися. Ясно, що цього можна домогтися при порівняно невеликій кількості що радять. Але якщо присутній жодного разу не висловився, чи потрібний він на нараді?

 

Вимоги,які ставлять до сучасного менеджера.

До менеджера сучасності ставляться такі вимоги.

Професійні: високий рівень освіти, практичний досвід, компетентність у професії; ерудиція, широта поглядів; глибокі знання своєї та суміжних професій; прагнення до самовдосконалення; пошук нових форм і методів роботи; допомога оточуючим, їх навчання; вміння організувати свою роботу; високий рівень організації праці.

Особисті: психологічне і фізичне здоров’я; високий рівень внутрішньої культури; енергійність; принциповість та рішучість; чесність та справедливість; чуйність й дбайливість; висока вимогливість до себе та оточуючих; почуття гумору; оптимізм та впевненість в собі; доброзичливе відношення до людей.

Ділові: вміння організації підприємства, забезпечення його усіма видами ресурсів; вміння стратегічно мислити; вміння підбирати та ефективно використовувати працівників; вміння ставити реальні задачі та ефективно їх розподіляти; вміння самостійно і вчасно приймати ефективні рішення; вміння мотивувати, прагнути до влади, лідерство; комунікативність, сміливість, рішучість, наполегливість; вміння переконувати; вміння делегувати повноваження; готовність йти на ризик; прагнення до інновацій.

Назвіть та охарактеризуйте основні причини втрат часу в діяльності менеджера.

Причини втрат часу:

- нечітка постановка цілі, неправильне визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватись в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи, тонуть в дрібницях;

- незадовільна організація планування, в результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших справ, а то і просто не знає, як до них підійти;

- слабка організаційна дисципліна підлеглих, яка призводить до багаторазової переробки однієї й тієї ж роботи; відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

- нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами,підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвінками, проводити збори і наради.

Дослідження свідчать, що 20-30% свого часу керівник витрачає на розгляд кореспонденції, проглядаючи заденьдо 100документів, ізякихлише 30 дійсно необхідні. Йому доводиться ставити в рік до 20тис. підписів, витрачаючи на це близько 3 тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних даних доходить до 15-20%, а за всіма каналами із внутрішніх джерел даних надходить на 30%, а із зовнішніх — на 40% більше, ніж вимагається.

Методи проведення нарад.

Методи проведення нарад:

Мозковий штурм. Їх організаторам необхідно враховувати наступне: забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді; слово для виступу учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії); учасники сидять поруч, а не навпроти один одного; стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї. Методи роботи групи: класичний - початковою метою є знаходження нових альтернативних рішень у проблемній ситуації; анонімний –рекомендації і пропозиції збираються до наради; «а також» - будь-яка ідея, яка висловлюється обговорюється групою перед тим, як її висунути; техніка взаємного співробітництва –почергова зміна групової та індивідуальної роботи.

Конференція ідей – до конференції залучають керівників чи працівників, які постійно мають справу з цією проблемою та новачків. Відрізняється від «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод “Колективного блокноту ” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Рекомендації щодо проведення ділової наради

Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності. Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно: заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний; запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою; стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати години; говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.

Щодо підготовки керівника до наради, потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню). Тема наради - предмет обговорення. Чим більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат. Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.

Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. Повістка наради - письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе: тема наради; ціль наради; перелік обговорюваних питань; час початку і закінчення наради; місце, де воно буде проходити; прізвища доповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне питання; місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.

Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).

Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5-2 год. (більше 2 год. безупинної роботи більшості учасників з чисто фізіологічних причин стають байдужими до питань, що розглядаються).

Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чол. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.

Попереднє (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.

Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.

Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: 1 буде вносити пропозиції, 2 зможе оцінити їх з однієї точки зору, 3 - з іншої, 4 остаточно сформулює рішення. У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.

Порядок виступів повинен бути таким, при якому їхня черговість буде зворотної авторитету і положенню виступаючого: тоді над учасниками з більш низьким статусом не буде висіти уже висловлене судження більш авторитетних колег.

Кожен учасник повинний бути поставлений перед необхідністю висловитися. Ясно, що цього можна домогтися при порівняно невеликій кількості що радять. Але якщо присутній жодного разу не висловився, чи потрібний він на нараді?