Портфельные стратегии и анализ их использования на предприятии.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

матрицы БКГ и матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)

Портфельные стратегии (матрица БКГ, матрица Джи-И-Маккензи) позволяют принимать решения по управ­лению различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении по­требностей рынка. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей (рост спроса, привлекательность рынка) и внутреннего потен­циала предприятия или его хозяйственных подразделений.

Анализ портфеля продукции с использованием матрицы «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности пред­приятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегичес­кое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудни­чества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения фи­нансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звез­ды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош­ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жиз­ненного цикла товаров.

 

 

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необ­ходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп.

Матрица основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответст­вующая доля рынка являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Менеджеры могут использовать матрицу БКГ для идентификации каждого отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финан­сировании. При использовании анализа портфеля продук­ции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стра­тегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений. Анализ с помощью матрицы БКГ является скорее диагно­стическим инструментом, нежели руководством для при­нятия стратегических мер на предприятии.

При использовании матрицы БКГ для анализа необ­ходимо учитывать ряд проблем. Прежде всего, доля рынка предприятия определяется довольно произвольно. Часто на практике трудно подсчитать долю рынка, осо­бенно средним и мелким предприятиям.

 

9. Выбор стратегий роста и обоснование последовательности их использования.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную ин­теграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предпри­ятия является следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате хозяй­ственной деятельности, приобретение позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

Стратегия роста с использованием матрицы Ансоффа обеспечивает при­нятие маркетинговых решений в случаях органического роста или диверсификации деятельности предприятия исходя из требований рынка. Стратегии ро­ста помогают определить область рыночной деятельнос­ти предприятия в сочетании с развитием продукта, а также с учетом ожидаемого эффекта от дифференциации товаров и затрат от уве­личения объема их выпуска.

 

Модель матри­цы «товар — рынок» или матрицы Ансоффа:

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	1.Глубокое проникновение на рынок	3.Разработка товара
Новый	2.Развитие рынка	4.Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие по­ложение фирмы в зависимости от сочетания двух факто­ров (развития и обновления рынка и товара):

1) фирма выступает на существующем рынке с сущес­твующим (старым) товаром;

2) фирма выступает на новом рынке, но с существую­щим товаром;

3) фирма выступает на существующем рынке, но с но­вым товаром;

4) фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на су­ществующих рынках. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи:

• политики выбора каналов товародвижения;

• ценовой политики;

• политики продвижения.

2. Стратегия создания рынка — ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на но­вые рынки.

Типы новых рынков:

• географический рынок;

• рынок других стран (экспорт);

• демографический рынок;

• рынок индивидуальных и корпоративных потребителей;

• рынок нового применения существующих товаров.

3. Стратегия разработки товара — ситуация, когда но­вый товар предлагается имеющимся клиентам на суще­ствующих рынках.

Возможные варианты новых товаров:

• усовершенствованный товар;

• новая упаковка, расфасовка;

• новое поколение товара, товар рыночной новизны.

4. Диверсификация — ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках, т.е. это смена сферы деятельности предприятием.

Правила использования модели развития продукта/рынка Ансоффа

• Обычно в процессе управления предприятием преж­де всего рассматривается вопрос о том, может ли быть за­воевана большая доля рынка с существующими продуктами предприятия (стратегия проникновения на рынок).

• Далее рассматривается вопрос о возможности по­иска или создания новых рынков для существующих продуктов предприятия (стратегия создания рынка).

• После этого рассматривается вопрос возможности создания новых продуктов, представляющих потенци­альный интерес для существующих рынков (стратегия создания продукта).

• Последовательность действий определяется уров­нем риска и объемом затрат. Наименее рискованный и наиболее дешевый вариант рассматриваются в первую очередь, во вторую очередь рассматривается следующий по риску и затратам вариант, а самый рискован­ный/дорогостоящий вариант — диверсификация — рас­сматривается в последнюю очередь.

 

 

10. Выбор базовых стратегий (по М. Портеру), их экономическое содержание.

М. Портер предложил три принципиальных варианта (стратегии) возможного разви­тия любого предприятия, независимо от сферы его дея­тельности. Каждая из этих стратегий определяет способы достижения конкурентного преимущества на выбранном рынке

1.Стратегия лидерства по затратам заключается в стрем­лении к возможному снижению производственных и других затрат. Низкая себестоимость дает возможность либо про­давать товар по меньшей цене, либо получать большую прибыль (при продаже по средней рыночной цене).

Для реализации этой стратегии необходим постоянный контроль за расходами, тщательная проработка конструк­ции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Недостатки стратегии, риск ее применения состоят в том, что преимущества по издержкам можно лишиться в случае освоения конкурентами лучшей технологии, появ­ления альтернативных путей удовлетворения потребности. Кроме того, далеко не всегда выбор покупателями про­дукции основан на цене, многие изделия покупают исходя из других мотивов.

Данная стратегия подходит для отраслей со слабой диф­ференциацией товара (например, производство основных кислот, черных металлов, сахарного песка), в которых су­ществует так называемый эффект опыта. Смысл после­днего состоит в том, что удельная себестоимость произ­водства снижается по мере увеличения накопленного объе­ма выпуска какого-либо товара.

2.Стратегия дифференциации состоит в предложении рынку товаров, отличающихся от конкурирующих изделий по важным с точки зрения потребителей свойствам

Создание таких товаров требует, как правило, более высоких издержек, однако предприятие при этом может добиться большей рентабельности, так как потребитель со­гласен платить более высокую цену за лучший товар. При успешном проведении стратегии дифференциации можно обеспечить высокую лояльность потребителей, уменьшить возможности их перехода на использование товаров-заме­нителей. Стратегии дифференциации обычно требуют зна­чительных инвестиций в разработку товаров и в средства продвижения, прежде всего в рекламу.

3.Стратегия фокусирования означает концентрацию уси­лий предприятия на нуждах одного сегмента или ниши рын­ка. Конкурентное преимущество в данном случае достига­ется за счет лучшего удовлетворения потребностей выб­ранного целевого сегмента, в отдельных случаях предпри­ятие пытается найти небольшую нишу, на которой нет кон­курентов. Примером такой стратегии может служить рабо­та автомастерской, обслуживающей только одну редкую марку автомобилей. Как правило, стратегию фокусирова­ния выбирают небольшие игроки рынка

При таком толковании конкурентных преимуществ и с целью их получения модель М.Портера выделяет следую­щие базовые стратегии:

* массового маркетинга;

* дифференцированного маркетинга;

* концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает дости­жение конкурентных преимуществ по издержкам. В этом случае все действия и решения предприятия должны быть направлены на снижение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стра­тегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предла­гает товары в большом количестве. Внимание и усилия со­средоточены не на том, чем отличаются потребности от­дельных групп потребителей, а на том, что в этих потреб­ностях общего. С этой целью предлагаются товары, кото­рые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером может служить маркетинговая стратегия американской фирмы «Кока-Кола», выпускавшей ранее только один вид прохладитель­ного напитка и продававшей его на всех рынках всем пот­ребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.

Необходимые предпосылки использования стратегии массового маркетинга:

* большая доля рынка или другие существенные пре­имущества (например, доступ к дешевому сырью);

* строительство производственных сооружений эффек­тивной величины;

* строжайший контроль расходов;

* использование возможностей снижения затрат (напри­мер, отказ от прямых поставок небольших партий товара, снижение расходов на исследования, сервис, рекламу).

Идея стратегии дифференцированного маркетинга со­стоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имею­щие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Фак­торами дифференциации могут служить улучшенное качес­тво, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это позволяет удов­летворять запросы различных групп потребителей на рынке, т.е. работать на достаточно большом количестве сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформи­ровать лояльность к товарной марке и установить сравни­тельно высокие цены. Необходимые предпосылки использо­вания стратегии дифференцированного маркетинга:

* достаточная известность предприятия;

* возможность проведения широких маркетинговых ис­следований;

* применение материалов высокого качества и соответ­ствующего дизайна;

* интенсивная работа с потребителями;

* учет соотношения «цена — качество».

Стратегия концентрированного маркетинга предпо­лагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и пред­лагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей. Лидерство в специфичес­ком сегменте достигается через низкие затраты и цены или уникальность товара, или того и другого вместе. Для этого фирма может контролировать издержки, концентрируя уси­лия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репу­тацию при их обслуживании. Придерживаясь подобной стратегии, предприятия могут процветать за счет удовле­творения спроса на узкоспециализированные товары, сбыт которых ограничен.

Модели и матрицы (разрабо­танные М. Портером) дают возможность:

· определить пути получения конкурентного преимуще­ства (продуктовое, ценовое или в нише);

· оценить основные конкурентные силы рынка и учесть их действие с пользой для предприятия;

· удерживать или достигать конкурентные преимущества по отношению к лидерам или преследователям лиде­ров (выбор стратегии в зависимости от позиции на рынке);

· предвидеть поведение конкурентов как реакцию на мар­кетинговые усилия предприятия.