Формування та функціонування консалтингового бізнесу

 

3.1. Започаткування бізнесу в сфері консалтингу.

3.2. Стратегія розвитку консалтингового бізнесу.

3.3. Вартість консалтингових послуг – як запорука забезпечення основи розвитку консалтингового бізнесу.

3.4. Оцінювання результативності консультування.

 

3.1. Започаткування бізнесу в сфері консалтингу

Консультування є специфічним напрямком бізнесу, який виступає водночас у двох аспектах: професійної діяльності та ділової активно­сті. Діяльність консалтингової фірми визначається наявністю стандартизованої системи надання послуг, а також вико­ристання певних методологічних підходів у діагностиці, аналізі та розробці алгоритму вирішення проблеми. Зазначимо, що поняття стандартизованої системи професійної організації діяльності консалтингової фірми є досить умовним. Адже клієнтам неможливо продавати стандартизовані комплекти послуг, оскільки кожен клієнт вимагає індивідуального підходу. Тут радше йдеться про основу, базис консалтингової діяльності, який є платформою для застосування індивідуального підходу.

Ділова активність консультаційної фірми спричинена ринковими умовами її існування. Щоб забезпечити фірмі прибуток та ділову репутацію консуль­тант повинен поєднувати водночас професіонала й комерсанта в одній особі.

Для того, щоб впевнено почуватися в сфері консалтингового бізнесу важливо бути готовим до ризиків та необхідності бути гнучким у взаємовідносинах з клієнтами, вміти балансувати між різними процесами та інтересами людей. Робота консультанта передбачає також постійні та тривалі відрядження й вимагає високої комунікабельності від консультанта. При цьому людина, котра прагне займатися таким бізнесом має володіти рисою готовності та бажання постійного навчання.

Важливе значення має вміння визначитися з тим, як та в якій організаційній формі займатися консалтинговим бізнесом. Одні переслідують мету стати партнером у топовій консалтинговій фірмі, інші – намагаються власноруч побудувати консалтингову фірму або працювати індивідуально, як приватний підприємець. Можна реалізувати себе і в навчальному консалтингу, викладаючи навчальні дисципліни у навчальному закладі чи працюючи в науковій установі та паралельно займатися консультуванням. Консультування є цілком звичною сферою діяльності для викладачів університетів, інститутів, академій чи коледжів. Зазначимо, що деякі академічні установи можуть успішно конкурувати з професійними консалтинговими фірмами. Використовуючи результати наукових досліджень, вони створили нові продукти, які привернули більшу увагу ділового співтовариства, ніж пропозиції послуг від авторитетних консалтингових фірм. У багатьох консалтингових фірмах, провідні фахівці зайняті веденням переговорів та підготовкою нових проектів, в той час, як операційні консультанти зайняті обслуговуванням клієнтів. Тому дослідженням і розробкам там приділяється дуже мало уваги.

Для відкриття консалтингової фірми не потрібно здійснювати вагомі інвестиції. Перше, з чого слід почати – це скласти бізнес-план діяльності консалтингової компанії. Бізнес у цій сфері розвивається швидко, а тому важливо правильно почати, щоб надалі перспективно розвиватися. Типові початкові витрати на відкриття бізнесу будуть спрямовані на: оренду або ж купівлю приміщення, рекламні акції, реєстрацію підприємства, придбання офісної техніки. Не слід забувати і про необхідність формування штату консультантів. При цьому важливу роль відіграє використання особистих зв'язків й клієнтської бази. Всі ці моменти повинні бути передбачі в бізнес-плані консалтингової фірми.

Бізнес-план створення консалтингової фірми передбачає наступні розділи:

1. Резюме. Тут слід зазначити цілі компанії, а також її задачі, ризики. Необхідно вказати за рахунок чого буде забезпечено успіх компанії, зазначити основні сфери консалтингової діяльності.

2. Коротка характеристика консалтингової фірми. Потрібно зазначити інформацію про власників компанії (консультантів-партнерів), місце розташування та можливості фірми, привести план витрат на її створення (власне тут відображаються витрати на купівлю канцелярських та офісних товарів, рекламу, витрати на облаштування офісного приміщення, оренду тощо).

3. Послуги. В цьому розіділі потрібно описати перелік та зміст надання консалтингових послуг. Потрібно описати рівень конкуренції на ринку консалтингових послуг, чітко ідентифікувати конкурентів та їх переваги й недоліки. Доцільно описати технології майбутньої співпраці з клієнтами та перспективи розширення переліку консалтингових послуг.

4. Короткий опис ринку. В розділі приводять інформацію про сегментацію ринку, стратегію сегментації цільового ринку (розкриваються перспективи консультаційної діяльності на основі вивчення потреб ринку та досліджуються тенденції розвитку ринку консалтингових послуг та подається характеристика його стану). В цьому розділі потрібно чітко ідентифікувати основних гравців на ринку та характер поведінки клієнтів.

5. Стратегія та її реалізація. В розділі потрібно визначити основні стратегії просування фірми на ринку консалтингових послуг, чітко визначити пропозицію фірми на ринку, зазначити її конкурентні переваги, маркетингову стратегію, яка знаходить свої втілення в маркетинговій програмі (позиціювання, приведення собівартості надання послуг, характер та особливості їх ціноутворення, вказується стратегія просування на ринку консалтингових послуг). Невідємною частиною цієї частини бізнес-плану є визначення стратегії продаж послуг клієнтам та складання прогнозу продаж.

6. Менеджмент організації. В розділі розкривається організаційна структура фірми, визначається штат працівників з їх розподілом на постійних та найманих, дається інформація про професійні можливості консультантів-працівників фірми, їх освіту, досід роботи.

7. Фінансовий план. У розділі плануються майбутні доходи та прибутки фірми з врахуванням вартості послуг та перспективи залучення цільової клієнтури. Складаються план руху грошового потоку, плановий баланс, план прибутків та збитків, здійснюється аналіз беззбитковості та розраховуються основні фінансово-економічні показники.

 

3.2. Стратегія розвитку консалтингового бізнесу

Ефективність діяльності консалтингових фірм залежить від наступних факторів: хто є клієнтом фірми (велика фірма чи дрібна), якими фахівцями володіє фірма (універсальні чи вузькопрофільні) і які методики ними використовуються (стандартні чи гнучкі). Фактори забезпечення ефективної діяльності консалтингової фірми будуть повноцінно використані за умови наявності стратегії її розвитку. Остання дозволяє врахувати особливості здійснення консалтингового бізнесу. Отже, необхідність і важливість розробки оптимальної стратегії розвитку, щоб вижити в конкурентній боротьбі з іншими учасниками ринку, є об’єктивною умовою функціонування консалтингової фірми.

Стратегія консалтингової фірми включає дві сторони консультування – професійну та комерційну. Професійний аспект стратегічного розвитку консалтингової фір­ми включає: професійний профіль консалтингової фірми; професійне обличчя фірми (унікальні методичні прийоми; використання специфічної документації фірми; користування спеціальними атрибутами; рівень професійної культури; імідж консультанта; спілкування з клієнтами та міра його участі у вирішенні проблем); технічне лідерство фірми (першість у галузі технології та управлінських методів; відстеження нової інформації та пропонування її клієнтам); види послуг, які надаватиме фірма (управлінські; технічні; інформаційні; визначення напрямків розширення послуг).

Слідуючим кроком розробки стратегії розвитку консалтингової фірми є визначення другого стратегічного параметру – ділової ак­тивності. Комерційний аспект стратегічного розвитку консалтингової фір­ми вимагає визначення: мети бізнесу фірми; мети ділової стратегії (забезпечення виживання; утримання поточних ринкових позицій; вибір темпів зростання); бажаного розміру доходів та прибутку; міри фінансової стабільності та незалежності фірми.

Стратегія в консалтингу полягає у виборі шляху, який веде від сьогодення до майбутнього. Необхідно визначити основну мету консалтингової фірми і терміни, коли вона може бути досягнута. Для цього необхідне бачення майбутнього, тобто того, що фірма повинна являти собою і чого вона повинна досягти в майбутньому. Це є відображенням результатів оцінювання бізнес-можливостей, а також сильних і слабких сторін фірми. При цьому слід пам’ятати, що зосередження уваги тільки на комерційних цілях може знищити фірму в професійному відношенні. В свою чергу ігнорування комерційної сторони стратегії може підірвати фінансовий стан фірми і зробити професійні стратегії недосяжними.

Стратегічний підхід допомагає консалтинговій організації досягти конкурентної переваги в порівнянні з іншими постачальниками консалтингових послуг. Тут слід визначитися, які конкурентні переваги має фірма в порівнянні з іншими учасниками консалтингового ринку. Стратегічний вибір, який роблять керівники консалтингової фірми, важливо втілити в маркетингових і операційних рішеннях. Якщо в результаті реалізації стратегії компанія втрачає конкурентні переваги на ринку, то це вимагає перегляду стратегії та її коректування або вироблення нової. Основними чинниками гнучкого підходу до визначення і перегляду стратегії виступають зміни в діловому оточенні. А саме: технології, стан фінансового ринку, розвиток законодавства, внутрішньої і зовнішньої політики. Стратегія консультування має враховувати або краще передбачати ці зміни (наприклад, у 2008 р. настала світова економічна криза й фінансові ринки стали недоступними для консалтингових фірм).

 

3.3. Вартість консалтингових послуг – як запорука забезпечення основи розвитку консалтингового бізнесу

Вартість консалтингової послуги впливає на формування доходів фірми та визначає величину накопичення прибутку, як основи розвитку консалтингової компанії. В свою чергу існує залежність отримання кількості замовлень клієнтів від цінової політики фірми та її іміджу.

Загалом, ціноутворення в сфері консалтингових послуг – це складний механізм формування кінцевого результату – ціни. Адже вартість різних видів послуг залежить від цілого ряду чинників: типу консалтингової компанії, розміщення офісу консалтингової компанії, виду консалтингової послуги, іміджу консультанта і кваліфікації консультанта, терміновості та комплексності послуги, а також категорії клієнта (ціна визначається тим, скільки клієнт готовий заплатити за послугу).

Особливість ціноутворення обумовлена специфікою консалтингу, як діяльності. Тут неможливо адекватно описати продукт, що пропонується. Основним засобом просування консалтингового продукту стає імідж фірми, а саме: тривалість роботи і положення на ринку; респектабельність і сучасність; членство в різних професійних організаціях; наявність серед консультантів відомих спеціалістів; наявність позитивних відгуків зі сторони колишніх клієнтів; відкритість співробітників та їх зацікавленість у роботі; участь у суспільно значимих заходах.

Вартість послуг відомих консалтингових компаній визначається кількістю затрачених людино-годин роботи та залежить від рейтингової позиції, яку займає консультант. У країнах із розвиненим консультаційним ринком розцінки на роботу консультанта виступають предметом перемовин і погоджень між професійними асоціаціями і урядовими органами. В окремих країнах державним школам, лікарням та іншим соціальним установам виділяють кошти з бюджетів на оплату роботи консультантів за фіксованими ставками.

Асоціації консультантів, консультаційні фірми або окремі консультанти вважають індикатором ціни послуги варість рівня життя, тобто розмір доходу тієї соціальної групи до якої відноситься консультант. Наприклад, верхній рівень середнього класу в конкретній країні. Таким чином, розраховують середній заробіток, який повинен припадати на робочу годину, день, місяць, рік. За іншим підходом здійснюється аналогія з іншими країнами, які мають розвинений консультаційний ринок. При цьому можуть бути знижки, з урахуванням умов країни, регіону тощо.

Найголовнішим чинником, що впливає на вартість робіт консультанта, є його репутація.На розвиненому консультаційному ринку зі сталими розцінками не прийнято надто завищувати ціни. Тут репутація позначається не стільки на розцінках, скільки на інтенсивності попиту, тобто консультант виграє на частоті справ, які йому довіряють клієнти. Іноді консультанти намагаються «підняти» свій консалтинговий статус за рахунок репутації клієнтів. У своїх маркетингових пропозиціях вони підкреслюють свій досвід роботи з відомими компаніями.

Прийнято також розрізняти оплату роботи консультанта за місцем його проживання та інтенсивності поїздок у відрядження.Відрядження та додаткові транспортні витрати консультанта оплачуються додатково. Тому нерідко гонорар «виїзного» консультанта на 15-30% вищий за «домашній». Зрозуміло, ціни на консультаційні послуги сильно залежать від регіону,його рівня економічного розвитку.

Серед видів оплати праці консультантів найпоширенішими є погодинний та проектний. Погодинний тип оплати прив'язується до календарного часу роботи консультанта (години, дня, місяця, року). Так, коли йдеться про такі одиниці оплати часу роботи, як година або день, то мається на увазі тільки та частина роботи консультанта, яка виконується безпосередньо на об'єкті, у клієнта. В свою чергу підготовка консультанта до цієї роботи в офісі або вдома, так само, як і обробка результатів роботи, підготовка звітів, записок, – не враховуються. Коли ж погодинна оплата охоплює місяць або рік, то враховується весь обсяг необхідних робіт. Найкраще застосовувати погодиннуоплату в умовах здійснення короткотривалих робіт. Розцінки за одиницю робочого часу консультанта встановлюються кожною консалтинговою фірмою окремо, але вони спираються при цьому на звітні статистичні дані по ринку консультаційних послуг (дані зазвичай публікуються національними асоціаціями консультантів або статистичними органами). Для окремих консультантів залежно від унікальності їх кваліфікації, а також вартості та значимості проекту, розмір гонорару може перевищувати його середньостатистичний розмір.

Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв’язку:

 

,

де Кв – коефіцієнт взаємозв’язку вартості послуги та винагороди.

 

Величина вказаного коефіцієнта залежно від розміру фірми, кадрової політики і стратегії може коливатися у межах 2-4,5. На величину винагороди консультанта може впливати його завантаження, яке нормується відповідно до його рангу (для стажерів коефіцієнт завантаження складає від 0,7 до 0,9, для керівників проектів – не більше 0,6). Зменшення величини коефіцієнта завантаження відбувається через необхідність виконання ще й маркетингових робіт, надання допомоги та здійснення керівництва, залучення консультантів до внутрішніх проектів організації. Розрахунок коефіцієнта завантаження консультанта може здійснюватися відносно:

- загального часу роботи фірми:

,

- часу, витраченого на обслуговування клієнта:

 

,

де Кз₁, Кз₂ – коефіцієнти завантаження консультанта.

 

У порівнянні з погодинною оплатою роботи консультантів, поденна оплата дістала більшого поширення. Це пояснюється тим, що наприклад, у днях краще вимірювати роботу семінарського типу. Консультанти частіше працюють з клієнтом у семінарській формі: чи то розробка стратегії, чи освоєння певної управлінської технології. Оплата за день роботи консультанта є фіксованою величиною, проте межі робочого дня можуть бути розмиті, оскільки консультантам із клієнтами доводиться часто виїздити за місто для ведення ділових перемовин чи консультацій. Фіксована величина винагороди визначається відповідно до посади консультанта. Дана форма оплати характерна для консалтингових фірм, які мають постійний достатньо високий рівень доходів, що дозволяє виплачувати консультантам заробітну плату, незалежно від дохідності проектів, в яких вони брали участь. Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв: рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань; кваліфікації та посади консультанта; внеску консультанта у розширення клієнтури компанії;

участі у проведенні семінарів та конференцій; популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів.

Досить рідко може застосовуватися поелементна оплата праці консультанта (калькуляційною одиницею тут може виступати діагностичне інтерв'ю, проаналізоване рішення тощо). Наприклад, консультанту можуть передати проект стратегії на експертний висновок. При цьому від нього чекають обґрунтованих думок про якість виконаної роботи – наскільки вона відповідає сучасним уявленням та передовій практиці виконання подібних робіт. Проте такий підхід в оплаті провокує виникнення досить неоднозначних розрахунків та звітів. Тому таку форму оплати часто уникають.

Заслуговують уваги пропозиції щодо застосування методу оплати за кінцевим результатом – здійснення оплати роботи консультантів, залежно від величини прибутку (або продажів), який вони забезпечують клієнту. З теоретичної точки зору він був би найкращим, адже стимулює консультантів до отримання максимального ефекту для клієнта, а у клієнта знімає сумнів у доцільності плати консультанту. Проте практично неможливо встановити прямого зв'язку між зростання прибутку та внеском консультанта в цю справу. Інша справа, якщо клієнт потребує інвестицій для свого розвитку й консультант знаходить такого інвестора, то він отримує певний відсоток від величини знайдених для клієнта інвестицій. Тут конкретно винагороджується праця за здійснення заходів із підвищення інвестиційної привабливості підприємства, здійснення переговорів із потенційними інвесторами тощо.

Таким чином, на практиці прийнято чотири основні форми встановлення ціни на консалтингові послуги: погодинна оплата; фіксована недиференційована оплата; відсоток від вартості об'єкта консультування або результату; комбінована оплата. Остаточна ціна на консалтингову послугу формується в процесі переговорів консультанта з клієнтом і залежить не тільки від готов­ності самого клієнта сплачувати запропоновані консультантом суми, але більшою мірою і від уміння консультанта вести переговори і пе­реконувати клієнта в обґрунтованості ціни.

Під час переговорів слід пам'ятати, що краще не називати фіксо­вану ціну роботи. Консультант не повинен скорочувати часові рам­ки на виконання завдання тому, що це може викликати у клієнта пі­дозру про завищення наведених цифр. Якщо клієнт наполягає на зменшенні часу консультування, можна погодитися на зменшення своєї участі в роботі та виконання частини роботи співробітниками клієнта під наглядом та керівництвом консультанта.

Найбільш розповсюдженим варіантом оплати є графік платежів, який може бути побудований за наступною схемою: 30 % – під час підписання контракту, два внески по 20 % – протягом виконання завдання, а 30 % – через місяць після одержання клієнтом заключного звіту.

3.4. Оцінювання результативності консультування

Консультаційна діяльність складається з кількох логічних послідовних у часі етапів. Після виконання пунктів консультаційного договору необхідно визначити його результативність, проаналізувати весь процес, кожен його етап. Крім того, необхідно спостерігати за діяльністю підприємства щодо використання рекомендацій консультантів, з'ясувати, чого ке­рівники навчились, що засвоїли, наскільки можуть продовжувати самостійно те, що почали консультанти. Необхідно визначити і стан, якого досягла організація, враховуючи поради консультантів.

Головна складність у визначенні ефекту консультування поля­гає в тому, що будь-яка організація є по суті відкритою системою. Тому при паралельному впливі факторів, які не пов'язані з консультуванням (зміна цін, капі­тальні вкладення тощо), важко відрізнити внесок консультантів від внеску працівників клієнта. Для мінімізації цих вад застосовують коефіцієнти, які ви­значаються за допомогою експертних оцінок. Експертами висткпають керівни­ки і консультанти.

Наступним ключовим питанням при визначенні економічної ефективності консультування є вибір показників, на підставі яких можна її оцінити. Практика консультування доводить, що в результаті консульту­вання якісь величини збільшуються, а якісь – зменшуються. Тому в тексті договору обслуговування клієнта (виконання замовлення) доцільно вказувати напрямки, в яких консультування може дати позитивні результати, тобто визначити перелік показників. Після проведення етапу діагностики консультанти повідомляють замовни­ка про результати, і сторони обговорюють конкретний показник, за яким визначається ефект.

Економічний ефект консультування може визначатися за формулою:

 

Е_і = П₁×К_1і×К₂,

де Е_і – економічний ефект від консультування за і-м показником;

П_і – приріст (зменшення) за і-м показником;

К_1і – частка консультування у забезпеченні кінцевого результату робіт за і-м показником;

К₂ – частка консультантів в отриманні ефекту (участь).

 

Коефіцієнти К₁ и К₂ консультанти і клієнт визначають після впровадження рекомендацій консультантів. При необхідності, якщо сторони не доходять згоди при визначенні частки консультування і консультантів, можна запросити експертів – представників третіх організацій, які знають суть справи.

У випадку, коли консультаційні рекомендації містять велику кі­лькість заходів, кінцевий ефект можна визначити не на момент за­вершення робіт за конкретною угодою, а через деякий період час після їх­нього завершення. Тому розрахунку ефективності і вибору періоду визначення результатів повинен передувати аналітичний огляд ста­ну справ на початок впровадження рекомендацій консультантів, а також тих змін, що відбуватимуться далі.

Одним із основних показників оцінювання результативності консульту­вання є приріст прибутку. Це пояснюється тим, що приріст прибутку синтезує зменшення витрат, зростання обсягів продукції, яка реалізується, і оцінює зміну обсягу прибутку. У деяких випадках, консультування справляє особ­ливий вплив на скорочення умовно-змінних витрат. Оцінку ефективності консультування можна ви­значити, зіставляючи результати з витратами.

На практиці консультантам часто доводиться виступати в ролі стимуляторів змін. Але консультанти можуть і не внести нічого но­вого, сказавши лише що: «Ваші задуми вірні – дійте». Іслужити суттєвим поштовхом, у результаті якого почнеть­ся «ланцюгова реакція». На перших порах впровадження рекомендацій консультантів може су­проводжуватися зниженням ефективності, а клієнт зможе відчути користь лише через кілька років після їх практичної реаліза­ції. Тому засвідчувати ефективність консультування слід, очевидно, за сту­пенем задоволення клієнта і консультанта досягнутими результата­ми. Для консультанта важливо, чи буде клієнт продовжувати подальші контакти з ним.

 

 

ТЕМА 4

ЧИННИКИ РОЗВИТКУ КОНСАЛТИНГОВОГО БІЗНЕСУ

 

4.1. Маркетингова діяльність у консалтинговому бізнесі.

4.2. Методи просування маркетингових послуг.

4.3. Персонал консалтингової фірми.

 

4.1. Маркетингова діяльність у консалтинговому бізнесі

Успішність продажу консультаційних послуг за­лежить від маркетингової кваліфікації консультанта. Основними завданнями маркетингу консультаційних послуг є вивчення та прогнозування ринку, розробка методів пристосування до ринкових умов, визначення ефективної цінової політики.

Загалом під маркетингом консалтингових послуг слід розуміти процес, покликаний до­помогти клієнтам дізнатись про консультаційні послуги фірми, оцінити спроможність кон­сультантів вирішувати проблеми клієнтів, а клієнтів – купува­ти консультаційний продукт. Маркетингова діяльність у консалтинговому бізнесі включає наступні елементи: визначення типів консалтингових продуктів, що їх може запропонувати фірма; аналіз кон'юнктури ринку консалтингових послуг (визначення потенційної місткості ринку, його меж; тенденцій та перспектив розвитку; доступності ринку; рівня конкуренції; поведінки конкурентів); сегментування ринку (регіональне та галузеве сегментування ринку консалтингових послуг; дослідження потреб клієнтів кожного сегмента, виявлення можливостей для задоволення цих потреб); вибір цільової групи споживачів (позиціонування), з якою працює фірма; система просування консалтингових послуг (формування попиту та стимулювання збуту; виявлення найбільш припустимих методів стимулювання збуту; організація рекламних компаній; заходи щодо формування громадської думки; особисті продажі); продаж консалтингової послуги (розробка методів заохочення клієнтів; підготовка консультаційних пропозицій); збереження клієнтів (забезпечення і підтримка зворотного зв'язку з клієнтом; дотримання конфіденційності).

Про важливість маркетингу, як складової успіху фірми, свідчить той факт, що компанії-лідери консалтингового бізнесу (наприклад, Andersen Consulting, McKincey) при підготовці своїх співробітників обов'язково навчають їх маркетингу. Професійний маркетинг власних послуг консультантів є частиною іміджу фірми. Більшість консалтингових фірм, організованих у формі партнерства, доручають роботу по заохочен­ню нових клієнтів окремим партнерам, а не корпоративним відділам маркетингу. Причиною ведення такої політики є персоніфікація про­дажу консультаційної послуги. Персоніфікація маркетингу консал­тингової послуги сприяє ідентифікуванню клієнтом послуг конкрет­ної консультаційної компанії.

Результатом маркетингової діяльності в консалтинговому бізнесі проявляється в чисельності та якості клієнтів, яки­х залучає фірма. Аналіз клієнтських органі­зацій, видів послуг, а також частки інтелектуальних та творчих робіт у їх загальному обсязі може характеризувати напрямок розвитку консалтингової фірми. Запорука успіху функціонування консалтингової фірми полягає в поєднанні кон­сультаційного професіоналізму та маркетингової кваліфікації. Ці поняття формують конкурентний статус консалтингової фірми.

Одним із основних маркетингових завдань консалтингових фірм є пошук нового продукту, який міг би зацікавити клієнта. Такий про­дукт користуватиметься попитом, якщо він міститиме нові оригіна­льні ідеї, які сприятимуть корпоративному відтворенню. Нині менеджментом консалтингових фірм схвалюються зусилля консультантів, спрямовані на генерацію кон­курентоздатних ідей. Адже вони визначають майбутній роз­квіт фірми. Стимулом для такої роботи може бути збільшення вина­город та преміювання. Так, наприклад, компанія МсКіnсеу спрямовує значні кошти на розвиток інтелектуального потенціалу свої фірми, здійснює дослідницькі роботи з питань зростання та глобалізації компанії. В компанії проводять внутрішньофірмові інтелектуа­льні олімпіади серед команд стажерів і молодших консультантів. Таке сприяння зі сторони фірми підвищенню якості консультаційної послуги пояснюється жорсткою конкуренцією на консалтинговому ринку, де інтелектуальне лідерс­тво продукту може бути забезпечене його фірмовою приналежніс­тю.

Для побудови успішної маркетингової діяльності консультант повинен з'ясувати: що саме бажає отримати клієнт в результаті консультування; чи можливе підтвердження клієнтом у письмовій формі ком­петентності й професіоналізму консультанта. Такі рекомендаційні листи є гарантією для но­вих клієнтів доцільності співпраці з консультантом та виступають інструментом маркетингової діяльності консалтингової фірми.

Таким чином, особливості маркетингової діяльності консалтин­гових фірм полягають в особистій участі кожного консультанта у цьому процесі, оскільки саме в процесі консультування, взаємодії і співробітництва з клієнтом формується репутація фірми. Для утри­мання своєї частки ринку та стимулювання клієнтів до споживання консалтингових послуг саме своєї фірми консультант повинен заці­кавити клієнта в подальшому співробітництві бажано на тривалій основі. Закінчення консультаційного завдання не повинно означати припинення співробітництва з клієнтом.

 

 

4.2. Методи просування маркетингових послуг

Особливості консалтингового продукту визначають специфічність методів його просування на ринку та вибір комплексу маркетин­гових комунікацій. До основних завдань маркетингової комунікації відносять формування системи заходів, покликаних стимулювати продаж консалтингового продукту. Ними можуть бути: визначення покупців послуг фірми; визначення змісту рекламного звернення та засобів поширен­ня інформації про фірму.

Для здійснення вказаних заходів використовують відповідні ка­нали зв'язку та інформаційні засоби, які є авторитетними для обра­ної цільової аудиторії. Також необхідним елементом маркетингової комунікації є пропаганда (public relations) та реклама як організації в цілому, так і окремих видів її консультаційних послуг.

Особливість пропаганди консалтингового продукту полягає у можливості отримання інформації від незалежного (об'єктивного) джерела, що дозволяє досягти поставленої мети маркетингової ко­мунікації. Традиційними інструментами вказаного виду маркетин­гової комунікації є розміщення інформаційних матеріалів у елект­ронних та друкованих засобах масової інформації з метою висвітлення діяльності фірми, проведення зустрічей, семінарів, пре­зентацій, а також надання безплатних консультацій. Для популяризації консультаційної фірми застосовують практику спонсорства, участь у соціальних проектах, підтримку навчальних програм тощо.

Реклама консалтингової фірми та її продукції може проводитись у вигляді публікацій у вузькоспеціалізованих виданнях, адресної розсилки інформаційних брошур про діяльність консалтингових фірм, щорічних звітів про діяльність фірми або інформаційних листків про нові види послуг, що надаються потенційним клієнтам. Ефектив­ність цього методу залежить від спроможності потенційних клієнтів отримувати істотну інформацію.

Консультаційні фірми, які дотримуються традиційної стратегії бізнесу, викори­стовують спеціальні способи доставки рекламної інформації щодо себе бізнес-клієнтам. Вони запрошують менеджерів потенційних клієнт­ських компаній обговорити загальні управлінські проблеми за діловим обідом, субсидують проведення лекцій у вузах, публікують матеріа­ли семінарів та наукових конференцій, у яких висвітлюються ре­зультати останніх досліджень. Консалтингові фірми, що розпочинають свою діяльність, переважно надають перевагу вузькоорієнтованому та широкому за просторовим обсягом рекламуванню.

Найважливішими методами просування консалтингового проду­кту на ринку консалтингових послуг є:

- рекомендації та обмін інформацією серед клієнтів стосовно консалтингових фірм. Оскільки досить складно спрогнозувати ре­зультати консультування, підприємці та менеджери вищої ланки, як правило, намагаються отримати інформацію у знайомих, котрі у своїй практиці уже вирішували аналогічні проблеми за допомогою консультантів. Отже, як позитивна, так і негативна інформація про роботу консультантів має вирішальне значення в становленні іміджу фірми та залученні нових клієнтів;

- професійні публікації – монографії, довідкові та навчаль­ні посібники, методичні рекомендації, статті та інформаційні бюле­тені. Все це дозволяє потенційним клієнтам відчути новизну та перспективність ідей. Цей інструмент може забезпечити успіх лише у тому разі, коли в публікаціях містяться посилання на консультаційну фірму, про яку дається інфор­мація, розповідається про специфіку її продукту та дається опис успішного досвіду роботи з конкретним клієнтом;

- проведення та участь у семінарах, тренінгах, конференціях та круглих столах. Цей інструмент дозволяє консультантам не лише отримати грошові винагороди за виступи, але й стимулювати отримання нових консультаційних завдань. Відомі фірми можуть використовувати такі форми для демонстрації своїх досягнень, ініціюючи появу нових клієнтів;

- участь консультантів у роботі асоціацій, добровільних това­риств. Представництво в таких організаціях забезпечує фірмам формальне і неформальне спілкування як з колегами-професіоналами, так і з діловими партнерами, підприємцями, представниками державних структур;

- надання добровільної допомоги громадським організаціям, соціальним установам забезпечує фірмі громадське визнання заслуг консультаційних компаній.

Будь-який із перелічених напрямків може бути використаний для інформування потенційних клієнтів про переваги конкретного виду консалтинг-послуг.

4.3. Персонал консалтингової фірми

Персонал консалтингової фірми виступає одним із рушіїв розвитку організації на ринку консалтингових послуг. Напевно в жодній сфері економіки він не відіграє такої ролі як тут. Тому важливо розуміти специфіку праці персоналу консалтингової фірми та можливості й етапи кар’єрного зростання консультанта в компанії.

Більшість консалтингових фірм обмежують службове просування консультанта чотирма позиціями: стажер або молодший консультант; робочий консультант; старший консультант або керівник проекту; керівник фірми (управляючий партнер).

Як правило, новачок у фірмі відразу отримує посаду стажера. Після річного періоду праці, його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує періоду праці від двох до п’яти років. Зазначимо, що службове просування не обов’язково визначене фіксованими термінами перебування на посаді. Воно цілком залежить від досягнутих успіхів та заслуг. Деякі фірми підтримують бажання молодих консультантів виконувати більш відповідальні завдання, ніж ті, що передбачені посадовими обов’язками. Оскільки особливістю консультаційної діяльності є надзвичайно обмежене просування працівника по службових сходинках, багато фірм, які мають лише трирівневу управлінську піраміду, не можуть інколи задовольнити амбіції консультантів щодо досягнення більш високого службового становища. Тому професійне зростання консультанта у більшій мірі характеризується такими якісними аспектами: підвищенням рівня кваліфікації; набуттям досвіду виконання завдань найвищої складності; оволодінням новими сферами діяльності.

Разом із тим, планування кар’єри вимагає визначення умов переходу від консультанта-стажера до посади консультанта, а потім старшого консультанта або керівника консультаційного проекту. Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг перед фірмою. Однак, якщо в деяких фірмах ефективність праці консультанта винагороджується участю в капіталі, то в інших – відсутні такі стимули й зміни в чисельності власників бізнесу не вітаються.