Ціноутворення на ринку товарів промислового призначення.

Алгоритм встановлення ціни за принципом “максимально припустима ціна”, що базується на економічній вигоді для покупця:

– визначити характеристики й умови використання товару;

– виявити нецінові переваги товару для покупця (об’єктивні і суб’єктивні);

– виявити всі нецінові витрати покупця при використанні товару (об’єктивні й суб’єктивні);

– встановити рівень рівноваги ”переваги-витрати”, який відповідає максимально припустимій ціні.

Незважаючи на високу ціну, продукт матиме найвищу цінність для споживача тому, що його використання дасть можливість або збільшити обсяг виробництва, або зменшити операційні витрати (наприклад, на технічне обслуговування, оплату праці, амортизацію) протягом терміну служби товару.

2. Ціноутворення на ринку споживчих товарів (метод цінності продукту для споживачів).

Застосовується спеціальний аналіз, суть якого полягає в тому, щоб:

– виявити фактори (характеристики товару), що визначають переваги споживачів;

– визначити їх відносну значущість для споживачів;

– визначити товари-аналоги (конкуренти);

– визначити оцінки товарів-аналогів за кожною з характеристик товару;

– визначити міру цінності кожного товару шляхом множення оцінок за кожною з характеристик на їх значущість (вагові коефіцієнти) і наступного підсумовування отриманих оцінок за всіма характеристиками.

Ціна встановлюється з урахуванням цінності, за якою сприймається продукція фірми, і цін товарів конкурентів.

Встановлення цін з урахуванням психології покупців

Ціна сповіщає споживачу щось важливе про товар. Коли споживачі не можуть оцінити якість товару через брак необхідної інформації або досвіду, ціна стає для них важливим показником якості.

Вельми важливу роль у ціноутворенні відіграє психологія сприйняття цін споживачем:

– встановлення ціни з урахуванням престижності та високої якості товару. Зрозуміло, що на більш якісний і престижний товар ціна буде вищою. Наприклад, коли люди відвідують ресторан, вони очікують більш високих цін, ніж в кафе, за таку саму продукцію, і навпаки. Коли водії купують шини Bridgestone, вони очікують високої якості від цього товару і готові платити більш високу ціну, ніж за шини інших виробників;

– ціна повинна бути виражена не круглим числом (не 3 грн., а, скажімо, 2,95 грн.).

 

ВИСНОВКИ

Із упровадженням ринкових відносин істотно змінюється значення ціни в економічних процесах. У ринковому господарстві ціна відіграє виключну роль.

Базою ціноутворення прийнято вважати витрати, але сьогодні вони не є ключовим фактором у прийнятті рішення щодо ціни. Вміння аналізувати витрати, розподіляючи їх на категорії, визначати рівень беззбитковості, планувати зміни у майбутній ситуації на ринку і, відповідно до цього, встановлювати рівень цін та обсяги реалізації, – ось що необхідно для фінансового менеджера чи підприємця.

Але ціна, що встановлюється власником товару, виходячи з витрат, проходить перевірку на ринку, де під впливом ринкових факторів визначається її остаточний рівень (на відміну від планово-директивної економіки, коли ціна встановлювалась у централізованому порядку).

Від рівня ціни значною мірою залежать фінансові результати діяльності суб’єкта господарювання. Для прийняття цінових та інших фінансових рішень підприємству потрібно, по-перше, мати інформацію про рівень попиту на цей товар, а, по-друге, досконало володіти інформацією про рівень витрат та резерви щодо їх зниження. Переконатися в ефективності отриманої інформації можливо, порівнюючи різні варіанти отримання можливої виручки від збільшення обсягів виробництва та продажу з додатковими витратами на маркетинг, розроблення товару, вдосконалення виробництва тощо. Власник і фінансовий менеджер повинні також бути обізнані з маркетинговою діяльністю підприємства, адже мудрість цінових рішень, правильне орієнтування на ті або ті сегменти ринку, інтенсивні зусилля, скеровані на просування товарів, контроль за реалізацією та своєчасне коригування маркетингової політики становлять найважливіші складові успіху фірми.

 

КОНТРОЛЬНІ ЗАПИТАННЯ І ЗАВДАННЯ

1. Наведіть п’ять прикладів постійних витрат. Чому ці витрати відносять до постійних?

2. Наведіть п’ять прикладів змінних витрат. Чому ці витрати відносять до змінних?

3. З яких витрат формується виробнича собівартість і повна собівартість продукції?

4. Які фактори впливають на формування ціни на продукцію? Наведіть приклади чотирьох факторів і поясніть, яким чином кожен з них може вплинути на рівень ціни.

5. Фірма бажає продавати стільці для кухні за ціною 225 грн. за 1 шт. Загальні постійні витрати становлять 48 500 грн., а змінні витрати на одиницю – 85 грн. Роз­рахуйте точку беззбитковості.

6. До якої нижньої межі підприємство може знизити ціну на свою продукцію у короткотерміновому періоді на випадок виникнення жорсткої цінової конкуренції, якщо частка прибутку в ціні становить 20%?

 

КЕЙС 2.1

Компанія “Gold Droр”
Секрет успіху: ефективні канали дистрибуції

Вказівки

Будь ласка, уважно прочитайте кейс-стаді і подумайте, які рішення ви можете запропонувати. Напишіть свої рекомендації. Тут немає правильних чи неправильних рішень. Однак одні відповіді більш очевидні, над іншими слід поміркувати.

Вступ

Компанія Gold Droр – один із найвідоміших виробників товарів побутової хімії в Польщі, що має мережу дистрибуції, якій може позаздрити не одне велике підприємство. Наразі Gold Droр завдяки грамотному керівництву на чолі з Президентом Станіславом Гонгалою є стабільним бізнесом з великими перспективами розвитку, який витримує конкуренцію з такими західними монополістами, як Proсtеr & Gamble, Colgate-Palmolive, S/C/ Johnson, Benckiser та Unilewer.

Компанія виробляє засоби для миття вікон та посуду, рідину для миття підлог і меблів, засоби для чищення, рідкі засоби для тканин, косметику для особистої гігієни, туалетні засоби, косметику для автомашин, випускаючи 34 типи виробів у 116 найменуваннях. Головна мета фірми – виробництво продукції найвищої якості.

Тому гасло компанії звучить так: “Працюй так, щоб до нас повертався клієнт, а не товар”.

Історія створення

Компанія Gold Droр була створена 11 років тому. Того часу в Польщі відбувалось багато змін, вона переходила з планового до ринкового господарювання. Ідея створення фірми зародилась у США, де на той час працювали засновники компанії.

І етап. Заснування

Перший етап становлення Gold Droр зайняв період від листопада 1990 до червня 1991 року. Це був підготовчий етап, на якому проводилися економічний та маркетинговий аналіз, дослідження польського ринку побутової хімії, розроблялася стратегія та технологічне обґрунтування, а також було отримано сертифікат на діяльність.

ІІ етап. Становлення

Другий етап зайняв півтора року – з 1991 до 1992. У цей період власники викупили збанкрутіле підприємство, за власні кошти провели всі необхідні ремонтні роботи, закупили обладнання, здійснили його монтаж і установку. І невдовзі розпочався випуск перших двох видів продукції.

ІІІ етап. Розвиток

Третій етап розпочався 1993 р., коли почалося розширення діяльності, і завершився у 2001, коли було отримано сертифікат якості ISO 9001.

 

Виникнення проблеми

Основне питання, яким опікується кожний виробник: як реалізувати вироблену продукцію? Тому ще до початку виробництва першої партії продукції, паралельно з будівництвом фабрики, постала проблема формування мережі дистрибуції.

На початку 90-х рр. у Польщі функціонувала сильно розвинена мережа оптових баз (гуртовень). При торгівлі через гуртовні йшло істотне підвищення ціни товару для споживача. Крім того, гуртовні неохоче брали новий невідомий на ринку товар, а у фірми не було грошей на проведення широкомасштабної рекламної кампанії.

Перед керівництвом Gold Drop постало питання про формування власної мережі дистрибуції, оминаючи гуртовні.

Розв’язання проблеми

Вирішили дати оголошення у газеті, запрошуючи всіх бажаючих стати дистриб’юторами фірми. Були визначені вимоги до кандидатів: наявність власного складського приміщення площею 300–400 кв. метрів, телефону, факсу, мікроавтобуса, а також 5 тис. дол. на придбання першої партії товару.

За оголошенням приїхало 300 осіб зі всієї Польщі. Навіть не вистачило всім місця. Було проведено ретельну перевірку кандидатів і обрано 15 осіб із різних регіонів Польщі. Однак виявилось, що практично ніхто з них не мав достатньо грошей для придбання першої партії товару.

Керівництво компанії взяло на себе ризик і надало їм товар з відстрочкою платежу на 14 днів. Наприкінці 1992 р. в компанії вже були власні склади в кожному регіоні Польщі. Залишалося лише здійснювати нагляд і контроль за роботою дистриб’юторів і відстежувати у них залишки та борги перед фірмою.

Завдяки такій стратегії товар фірми став добре відомим на ринку і їм зацікавилися гуртовні. На цьому етапі розвитку керівництво вже могло дозволити своїм дистриб’юторам постачати товар у гуртовні.

Наразі Gold Droр має такі чотири канали дистрибуції:

– власна мережа;

– гуртовні і оптові фірми;

– супер- і гіпермаркети;

– продаж для підприємств та фірм, які використовують продукти фірми в своїй роботі (станції технічного обслуговування автомобілів, лікарні тощо).

Фірма також займається франчайзингом – виробляє товари під маркою відомих західних фірм.

Основним фактором успіху фірми при роботі з різними каналами дистрибуції є цінова політика. Ціна виробництва продукції формує “нульову (базову)”, або відпускну, ціну підприємства, як показано на графіку (див. додатки).

Компанія віддає за “нульовою ціною” продукцію власним дистриб’юторам, які додають до неї 10–15%, і ця маржа становить їхній прибуток. Якщо продукція потрапляє до мережі гуртовень, до її базової ціни додають вже 20–30%. У супермаркетах ціна є ще вищою. У результаті, якщо товар реалізується через мережу магазинів та супермаркетів, маржа на продукцію складає від 50 до 100%, і така продукція є найдорожчою для кінцевого споживача.

Беручи до уваги ці фактори, фірма будує свою власну цінову політику для вирішення стратегічних і поточних ринкових завдань. Велике значення має також ефективна логістика. Завдяки чітко організованій логістиці можна істотно зекономити на витратах (до 20%).

Для порівняння.

У 1995 р. витрати на транспортування однієї пляшки продукції становили 0,08 злотих. У 2000 р. ці витрати залишились практично незмінними – 0,087 злотих, і це незважаючи на підвищення ціни на паливо.

Для транспортування використовуються великі фургони з максимальним завантаженням.

Транспортна політика компанії ґрунтується на:

1) розробленні оптимальних маршрутів у співпраці з транспортними фірмами, а також на використанні власного обладнання для вантажно-розвантажувальних робіт;

2) підтриманні постійного радіозв’язку з перевізниками, оперативному вирішенні всіх виникаючих у дорозі проблем та контролі за рухом по маршруту;

3) недопущенні порожніх рейсів, гарантуванні від пошкодження пляшок за допомогою надійного пакування при максимальному завантаженні машин.

Результати

Завдяки впровадженій стратегії компанія:

– створила власну мережу дистриб’юторів і розрекламувала свій товар без істотних витрат;

– легко розподіляє свій товар у 12 тис. пунктів продажу. Нині в компанії 25 авторизованих дилерів, 116 оптових мереж (по 500 магазинів у кожній);

– надає можливість іноземним фірмам користуватися мережею Gold Droр для реалізації власної продукції, що дає додатковий прибуток;

– максимально уникнула проблем з гуртовнями.

 

 

ДОДАТКИ

Додаток 1. Структура реалізації за
перші чотири місяці 2001 р.

 

 

Додаток 2. Показники рекламацій за 1999-2000 рр.

Рік	Показник
	0,00022
	0,00003

 

Додаток 3. Процес утворення ціни продукту

A – ціна продукту, що покриває витрати виробництва;

B – ціна “0” – найнижча ціна, за якою товар пропонується авторизованим дистриб’юторам;

C – ціна, підвищена на 10-15% відносно ціни B, яка пропонується зовнішнім оптовикам;

D – кінцева ціна, що пропонується в магазинах, вища на 20-40% відносно ціни С.

АНАЛІЗ КЕЙСА 2.1

Дайте відповіді на наступні питання на основі інформації кейс-стаді.

1. Назвіть, на які внутрішні фактори зважала компанія при формуванні ціни.

2. Назвіть, на які зовнішні фактори зважала компанія при формуванні ціни.

3. Який із підходів до ціноутворення застосовує компанія у своїй практиці? Обґрунтуйте, чому.

4. Якої стратегії ціноутворення дотримується фірма і яких ринкових цілей вона намагається досягти за допомогою цієї стратегії?

5. Підрахуйте, якою має бути “нульова ціна” компанії, якщо обсяги її реалізації становлять 350 000 пляшок, очікуваний прибуток планується на рівні 200 000, загальні витрати на виробництво – 1 400 000 злотих, а частка постійних витрат в них дорівнює 37%.

 

 

КЕЙС 2.2

Вказівки

Будь ласка, уважно прочитайте кейс-стаді і подумайте, які рішення ви можете запропонувати. Напишіть свої рекомендації. Тут немає правильних чи неправильних рішень, однак одні відповіді більш очевидні, над іншими слід поміркувати.

Товариство ZET Transport було засновано 1993 р. у населеному пункті Жбіковіце, що неподалік від міста Новий Сонч у Польщі. Із самого початку своєї діяльності ZET Transport зосередив увагу на розвитку міжнародних перевезень.

Опис підприємства

На час створення фірма мала одну вантажівку для перевезення будівельних матеріалів і сідельний тягач, придбаний закордоном. З причин організаційного та фінансового характеру (до купленого тягача потрібен був ще причіп, на придбання якого фірма не мала коштів) ZET Transport передав свій автомобіль у розпорядження німецької фірми, що займалась експедитуванням. Зі свого боку, фірма надала технічні засоби, гроші та водія, який мав усі необхідні документи і здійснював регулярні перевезення за маршрутом Німеччина – Польща – Німеччина; натомість німецька фірма забезпечувала комплексне організаційне обслуговування перевезень. Власниками ZET Transport належало лише щомісяця отримувати документи і виписувати рахунки-фактури. Цей період діяльності для власників фірми був справжньою школою бізнесу, наукою, якої вони навчалися на найкращому досвіді.

Пізнання таїн галузі як із самою її суттю, пов’язаною з правилами транспортних перевезень, специфічними нормативно-правовими актами, так і з усією розрахунково-фіскальною системою, а також власна самовіддача – все це дало змогу у короткий час збільшити автопарк на ще один уживаний сідельний тягач фірми „Рено”, куплений у Франції (на той час у Польщі не функціонував ринок уживаної техніки).

Нарешті фірма вперше наважилася самостійно виконати перевезення на замовлення „власного клієнта”. Тоді також уперше постали проблеми, пов’язані з відсутністю інструменту комунікації з клієнтом, яким нині є добре налагоджена інформаційна система.

Одним з найважливіших моментів, який дав змогу фірмі стати на ноги, було укладення, завдяки особистим контактам, надзвичайно привабливого контракту на перевезення в українському напрямку. Від 1994 р. й понині фірма працює за цим контрактом, головним ініціатором якого був американський клієнт, координатором – фірма у Відні (оператор з питань логістики “Карголіне”). Фірма ZET Transport у цій ланці зв’язків здійснює автотранспортні перевезення. Здебільшого маршрути пролягають від німецьких портів Гамбурга і Бремергафена до текстильних фабрик в Україні, Росії, Білорусі й Казахстані, а також у зворотному напрямку.

Підприємницьку діяльність побудовано за такою схемою: американські партнери закупають матеріали для виробництва на Тайвані, в Гонконгу або в Кореї. Звідти сировина та матеріали перевозяться в німецькі порти, де ними вже займається віденська фірма, яка є генеральним партнером американської сторони. Сировина сортується, завантажується в контейнери і відправляється на конкретні фабрики в Україні, де використовується відносно дешева, але висококваліфікована робоча сила. ZET Transport відведена роль перевізника завантажених сировиною контейнерів на фабрики України, де автотранспортні засоби розвантажуються і завантажуються готовою продукцією у вигляді комплектів одягу, костюмів, плащів тощо, які через німецькі порти потрапляють на американський ринок.

Власникам ZET Transport вдалося налагодити контакти з експедиційною фірмою, яка того часу шукала солідного перевізника на український ринок. Тоді в західних державах були поширені різного роду чутки про те, що в Україні небезпечно, і налагодження торговельних контактів пов’язано з надзвичайно високим ризиком. Проте фірма наважилася зробити крок у бік України і завдяки цьому довела собі і партнерам по бізнесу свою організаційну спроможність, мобільність і солідність, а також уміння управляти витратами в таких обсягах, які повністю акцептувалися компаньйонами. Таке підприємницьке започаткування було інноваційним для всіх сторін контракту. Усі його учасники тією чи іншою мірою брали на себе ризик і вчилися на власних помилках, шукаючи шляхів організації і втілення такого починання таким чином, щоб воно приносило очікувані результати.

Для ZET Transport це був період динамічного розвитку. Відповідна організація праці, низький рівень початкового залучення капіталу, можливість оптимального використання технічних засобів, співпраця з надійним партнером, який своєчасно виконував свої зобов’язання, – це ті фактори, які дали змогу фірмі досить швидко розвиватись і збільшувати автопарк.

У 1995 р. ефективна робота на українському напрямку дала можливість розширити бізнесові інтереси фірми, сформувалась і нова мета – вийти на інші транспортні ринки. ZET Transport використав цю ринкову можливість і після придбання двох фур із брезентовим покриттям типу тягач-причіп почав реалізацію автоперевезень до Італії й Австрії.

Із 1997 р. фірма показує дуже високу динаміку зростання доходів. Діяльність, що здійснювалася паралельно у двох незалежних секторах (тобто одночасне здійснення перевезень фурами з брезентовим покриттям і вантажівками з контейнерами), надала можливість використовувати технічні засоби оптимально – з точки зору як технічних параметрів, так і ринкової кон’юнктури та сезонності.

Ось тоді і виникла потреба розпочати великі інвестиції. Транспорт – галузь, що вимагає високих капіталовкладень. Причому, з огляду на неефективне співвідношення потенційного прибутку та ризику, залучення власного капіталу для розвитку є нераціональним. Необхідно співпрацювати з солідним фінансовим партнером – банком або лізинговим товариством, який надавав би потрібні кошти.

Надання транспортних послуг на ринках Західної Європи вимагало пристосування до їх стандартів, норм і технічних умов. Набуття чинності численних нормативно-правових положень в галузі екології змусив ZET Transport розпочати також омолодження автопарку. Спочатку фірма переважно за кордоном купувала уживані технічні засоби, гарантійний строк обслуговування яких завершувався через рік чи два. Вартість такого транспортного засобу в окремих випадках становила 50% ціни нового автомобіля.

Постійне піклування про імідж фірми, своєчасність і відповідальність у виконанні всіх фінансових зобов’язань дали фірмі змогу отримати необхідну фінансову підтримку з боку банків. Власне тоді почався експансивний період постійних капіталовкладень у технічні засоби. Йдучи назустріч сподіванням клієнтів, а також враховуючи ринкові тенденції, ZET Transport почав розвивати транспортну базу з великою місткістю кузова. Крім того, освоювались нові напрямки автотранспортних перевезень.

Наслідком такого підходу було укладення низку привабливих контрактів, зокрема з фірмою “ЛЮКАС”, яка є однією з найбільших фірм по виготовленню гальмових систем. Особливість цього контракту – необхідність здійснення перевезень для так званого першого монтажу за системою “точно в термін”. Специфіка полягала в тому, що ZET Transport постачав чавунні елементи з польських металургійних комбінатів французькому виробникові. Цей товар мав бути доставлений у визначений день і у визначений час до Франції. У французів немає складських приміщень, в результаті товар потрапляє прямо у виробничі цехи. Наразі фірма за цією системою завантажує 12–15 автомашин за тиждень. Цікаво, що в період страйків французьких водіїв і блокування автострад фірма мусила шукати різних можливостей, аби доставити товар на певну годину. Вона користувалася допомогою французьких транспортних фірм, які боковими дорогами довозили вантаж до адресата. Вдала реалізація цього контракту сприяла динамічному розвитку французького напрямку в структурі фірми.

Із часом і сама фірма розпочала певні дії для отримання сертифіката ISO. В результаті утворились основні відділи, з яких і нині складається структура фірми. Більшістю з них власники керують самостійно. Найрозвиненішим відділом є експедиційний. Це головна рушійна сила фірми. Діяльність його охоплює напрямки: південний (охоплює Австрію, Італію), східний, західний і балканський (болгарсько-угорсько-румунський).

ZET Transport унесений до рейтингової таблиці потужних тран­спортних фірм газети “Жеч посполіта”, і її рейтинг з року в рік зростає. При цьому фірма виходить із того, що оприлюднення фінансових показників, які є умовою участі в такого типу рейтингах, сприяє її іміджу, підвищенню надійності в очах потенційних клієнтів.

Визначення проблеми

Головною проблемою в роботі транспортної фірми було оптимальне управління автопарком і його ефективне використання на 100%. Зробити це нелегко, оскільки робота на транспортному ринку – вельми динамічний процес, який постійно вимагає всіляких змін.

Міжнародні транспортні перевезення є специфічною діяльністю, що триває 24 години на добу без перерви. Нерідко водіїв на дорозі очікують непередбачені обставини, наприклад, аварія, довготривалі черги на кордоні, блокади. У попередні роки через відсутність добре розвинутого зв’язку між водіями у дорозі та офісом фірми виникало багато проблем, спізнень, що врешті-решт викликало невдоволення клієнтів роботою фірми та рівнем наданих нею послуг. Семимильним кроком, який значно поліпшив діяльність транспортних фірм, була поява мобільних телефонів. Водії, маючи такі телефони, підтримують постійний контакт з фірмою.

Утім, не можна казати, що мобільні телефони цілковито вирішили усі проблеми, оскільки ще не вдалося налагодити належного контакту у напрямку фірма – клієнт. Зростаюча кількість транспортних засобів, робота за контрактом з іншими перевізниками, що працювали на засадах субпідряду, зумовили необхідність пошуку сучасних інформаційних каналів задля спрощеного безпосереднього зв’язку з клієнтом. Відсутність відповідного потоку інформації нерідко створювала низку непорозумінь і призводила до значних витрат. У добу сучасних комп’ютерних систем фірма, яка не має відповідного зв’язку з клієнтом, не в змозі надати йому послуги на найвищому рівні, внаслідок чого клієнт звертається до інших фірм, що пропонують комплексну систему обслуговування. ZET Transport усвідомив необхідність формування групи постійних клієнтів, які мали б забезпечити фірмі постійну роботу на основі довгострокових контрактів. Усі успішні підприємства на транспортному ринку розробили (або розробляють) власні інформаційні системи, що надають можливість здійснення постійного зв’язку з клієнтами.

Власне цю проблему ZET Transport визнав найважливішою, а її вирішення пріоритетним.

Розв’язання проблеми

Реалізуючи свою філософію безпосереднього контакту із замовником, фірма намагалася отримати інформацію щодо його потреб і запропонувати йому оптимальне вирішення організації процесу логістики. Від самого початку, водночас із реалізацією політики надання послуг на якісно новому рівні, почали з’являтися позитивні результати у вигляді нових перспективних транспортних контрактів.

У сучасному світі однією з найважливіших цінностей є інформація. У прямому зв’язку з нею перебуває інформаційна система, яку можна назвати ахіллесовою п’ятою багатьох транспортних фірм, від якої значною мірою залежить обмін інформацією між фірмою і клієнтом. ZET Transport з цією проблемою стикався неодноразово. До непорозумінь нерідко доходило з вини третіх осіб, від яких опосередковано залежали транспортні перевезення.

Фірма розробила власну систему інформації. Програмове забезпечення, що функціонувало на ринку, не відповідало повністю потребам виконання необхідних функцій. Воно давало змогу, наприклад, вести облік, виписувати фактури і т. ін., не виконуючи інших специфічних завдань транспортної галузі. Тому фірма прийняла на роботу працівника-програміста, який ознайомився з потребами і проблемами підприємства і розробив програму, яку було названо “СОФТРАНС”.

Нині власники ZET Transport вважають, що згадана система буде для них інструментом, завдяки якому вони зможуть зробити наступний крок у напрямку розвитку власного підприємства. Інтенсивне нарощування автопарку, яке відбувалося впродовж останніх п’яти років, бажання встигнути за ринком, який динамічно розвивається, змушують зосередитися на пошуку оптимальних рішень, проведенні аналізу, а також на плануванні. Зв’язок із клієнтами, як і внутрішній зв’язок між працівниками фірми, передання замовлень відбуваються тепер переважно через Інтернет.

Нині оптимальним напрямом розвитку фірми є зосередження на групі постійних клієнтів і на підтриманні постійних зв’язків із ними. Зміни, що чиняться в концепції ринку логістики, змушують постійно вдосконалюватись і шукати нових вирішень, керуючись гаслом: “Мислимо глобально, діємо локально”. ZET Transport намагається працювати з потужними клієнтами, тобто фірмами з великими обсягами перевезень.

Транспортний ринок – це ринок, який змінюється напрочуд швидко. Фірма уважно стежить за бізнесовим оточенням, конкурентами, потужними операторами, „підглядає” вдалі зразки. На сьогоднішні успіхи обслуговування у сфері логістики – це комплексна діяльність від А до Я, яка охоплює навіть процес пакування й розподілення товарів. За такою схемою працюють усі сучасні транспортні фірми, займаючись підготовкою кінцевого продукту, його пакуванням, доставленням у пункт реалізації. Важливим елементом є відповідне розроблення логістики, яка дає можливість підказати клієнтові, на чому можна зекономити. Цього можна досягти при нагромадженні великої товарної маси.

Проблеми, які за останній рік стали очевидними в польській економіці, змінили погляд на рентабельність підприємства. Наразі фірма зайняла вичікувальну позицію, вона не виконує жодних дій без конкретного плану, очікуючи змін, які дадуть їй безпечно розширятись і розвиватися. Збільшення автомобільного парку наступними десятьма, двадцятьма або п’ятдесятьма машинами може відбутися лише під замовлення конкретного клієнта. Погане економічне становище змусило ZET Transport шукати оптимальні рішення, урізати непотрібні витрати (додатки 1 і 2), вдосконалювати організаційну структуру. Ці зміни скеровані передусім на посилення спеціалізації в перевезеннях конкретних продуктів до конкретних країн. Наступним кроком буде створення представництв. У найближчий час фірма планує відкрити представництво в Україні та в одній із країн Західної Європи. Таким чином вона планує забезпечити собі ефективний ринок для роботи.

Завдяки цим діямфірма зможе пережити важкий для неї період. Внутрішньо зміцнена і реорганізована, вона не втратить, а змінить свої позиції на ринку міжнародних перевезень.

 

АНАЛІЗ КЕЙСА 2.2

Дайте відповіді на наступні запитання на основі інформації кейс-стаді.

1. Розподіліть усі витрати підприємства, що подані у додатку 2, на постійні та змінні з урахуванням специфіки сфери діяльності фірми.

2. Простежте за динамікою витрат. У яких видах витрат відбулися зміни і як це позначилось на їх питомій вазі в загальних витратах? Як ви думаєте, що спричинило ці зміни?

3. Як змінилася частка постійних витрат щодо змінних упродовж чотирьох років? Як це позначилося на діяльності підприємства?

4. Обчисліть рівень беззбитковості підприємства, якщо вартість одного перевезення складатися в середньому 20 000 злотих.

5. Розрахуйте, який рівень прибутку потрібно запланувати підприємству, щоб його обсяги реалізації вдвічі перевищили рівень беззбитковості.

6. Яку методику ціноутворення краще обрати цьому підприємству? Обґрунтуйте, чому.

 

Додаток 1

Структура витрат за елементами в 1996 році

 

Структура витрат за елементами в 1997 році

пальне і електроенергія ремонтні та інші роботи асигнування робітникам податки і збори інші витрати

знос матеріалів інші послуги (експедитування) грошові винагороди відрядження амортизація

 

Додаток 2.

Розмір і структура витрат за видами у фірмі “ZET Transport” за період 1996-1999 рр.

 

Витрати
Розмір, злотих	Відношення, %	Розмір, злотих	Відношення, %	Розмір, злотих	Відношення, %	Розмір, злотих	Відношення, %
Знос матеріалів	365 798,47	15,65	591 517,16	15,15	921 620,32	13,56	745 240,56	7,86
Пальне й електроенергія	434 567,05	18,60	952 768,98	24,40	1 639 257,33	24,12	2 908 596,68	30,67
Інші послуги (експедитування)	821 257,20	35,14	882 231,13	22,60	1 581 579,17	23,27	1 185 051,89	12,49
Ремонтні роботи та інші послуги	92 918,15	3,98	260 538,29	6,67	934 875,03	13,76	1 857 300,34	19,58
Грошові винагороди	60 165,00	2,57	115 057,23	2,95	201 822,00	2,97	372 501,71	3,93
Асигнування робітникам	26 256,91	1,12	52 447,16	1,34	103 596,09	1,52	103 570,63	1,09
Відрядження	241 846,50	10,35	569 648,67	14,59	964 165,39	14,19	1 493 040,43	15,74
Податки і збори	174 621,09	7,47	248 759,68	6,37%	21 192,07	0,31	48 434,96	0,51
Амортизація	97 193,28	4,16	185 109,38	4,74	250 133,08	3,68	534 373,23	5,63
Інші витрати	22 255,60	0,95	46 007,49	1,18	178 118,77	2,62	236 156,37	2,49
Разом витрати	2 336 879,25	100,00	3 904 085,17	100,00	6 796 359,25	100,00	9 484 266,80	100,00

Тема 3

ФОРМУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ ЗВІТНОСТІ

3.1. Фінансові звіти та їх складові.

3.2. Баланс.

3.3. Звіт про прибуток та збитки.

3.4. Звіт про рух грошових потоків.

3.5. Управління фінансовим циклом.

 

Кожна фірма, що діє на ринку, зацікавлена у відстежуванні результатів діяльності, які відображаються у фінансових показниках. Керівництво має отримувати своєчасну і реальну інформацію про стан справ на фірмі та її фінансове становище, про прибутки і збитки, про можливості інвестування тощо. З цією метою складаються спеціальні звіти, в яких фіксується стан справ на певні дати і відображається динаміка руху коштів на підприємстві за певний період. Аналіз звітів допомагає фінансовим менеджерам ефективно управляти грошовими потоками, а також їх складовими (активами і пасивами) з тим, щоб досягти максимізації прибутку та знизити втрати.

 

 

МЕТА І ЗАВДАННЯ

Головна мета розділу – вивчення принципів складання основних фінансових звітів, понять, основних фінансових категорій і напрацювання бази для прийняття фінансових рішень щодо управління певними частинами капіталу фірми.

У цьому розділі вивчається:

– поняття фінансових звітів, їх функції та роль у прийнятті управлінських рішень;

– структура і принципи складання чотирьох основних фінансових звітів:

· про прибуток та збитки;

· про рух грошових потоків;

· про зміни у фінансовому стані фірми;

· балансу.

– специфіка обчислення деяких статей звітів;

– складові процесу управління обіговим капіталом:

· поточні активи;

· матеріальні запаси;

· фінансовий цикл.

У результаті вивчення цього розділу ви набудете основних знань і навичок щодо структури та побудови фінансових звітів, прийняття на їх основі фінансових рішень, що стосуються управління активами і пасивами; оволодієте навичками самостійного складання та розрахунку основних фінансових звітів і методики фінансових розрахунків для прийняття рішень стосовно управління активами фірми;

а також будете у змозі:

– самостійно формувати фінансові звіти з позиції фінансового менеджменту;

– планувати й обчислювати показники фінансових звітів;

– розробляти структуру кожного зі звітів;

– виконувати фінансові розрахунки стосовно товарно-матеріальних запасів;

– здійснювати розрахунки, що необхідні фінансовому менеджеру для прийняття рішень з управління капіталом фірми.

КЛЮЧОВІ ПОНЯТТЯ

Баланс (balanse sheet), або звіт про фінансовий стан фірми, – документ, що відображує співвідношення між економічними ресурсами фірми та її зобов’язаннями перед акціонерами (equities).

Активи – економічні ресурси фірми, які мають принести дохід в результаті запланованої діяльності.

Ліквідність – здатність активів швидко конвертуватись у грошові кошти.

Гроші (cash) – перша стаття поточних активів фірми, яка показує кількість готівки в касі та суму грошей на рахунках у банках.

Товарно-матеріальні запаси (ТМЗ) – сировина, напівфабрикати у виробничому процесі та готова, але ще не продана продукція.

Амортизація – поступове перенесення вартості придбаних основних засобів (постійних активів) протягом визначеного терміну на вартість продукції, що виробляється, чи послуг, що надаються.

Рахунки до сплати, або кредиторська заборгованість (account payable), – кошти, “позичені” у своїх фірм-постачальників під час купівлі товарів і послуг у кредит.

Статутний фонд, або акціонерний капітал (share capital; capital stock; shares), – капітал, що формується за рахунок коштів засновників фірми, подальших їх внесків, а також інвестицій інших акціонерів; показує, скільки капіталу було вкладено в бізнес власниками чи акціонерами.

Нерозподілений прибуток – залишок чистого прибутку після виплати дивідендів акціонерам-засновникам.

Чистий прибуток (net profit; net income) – прибуток, що одержують підсумовуванням всіх доходів за мінусом усіх витрат і платежів.

Грошові потоки – грошові кошти, які одержує та витрачає фірма під час здійснення підприємницької діяльності.

Обіговий капітал – усі поточні активи фірми.

 

3.1. ФІНАНСОВІ ЗВІТИ ТА ЇХ СКЛАДОВІ

Звітування – не лише формальність. Це найпотужніший засіб, завдяки якому можна оцінити фінансовий стан підприємства. Фінансові звіти дають цілковите уявлення про стан активів, пасивів, капіталу підприємства (баланс), його доходи та видатки (звіт про прибуток і збитки).