Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Сравнительный анализ двух моделей управления.
В чистом виде модели сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям. Американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе. Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительный период времени (чаще всего пожизненно) и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию. Особенности японской модели: 1. Управленческие решения принимаются коллективно по принципу единогласия. 2. Форма ответственности коллективная. 3. Нестандартная гибкая система управления. 4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы контроля. 5. Оценка работы и служебный рост осуществляется медленно, карьерный рост привязан к возрасту и стажу работы. 6. Главное качество руководителя – умение контролировать и координировать подчинённых. 7. Труд оплачивается по показателям работы группы и стажу. 8. Слабая специализация руководителей. Особенности американской модели: 1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная форма ответственности. 3. Строго формализованная система управления. 4. Индивидуальный и чётко формализованный контроль. 5. Быстрая оценка результата и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от личных результатов. Найм на работу краткосрочный. 6. Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива. 7. Труд оплачивается по индивидуальным достижениям. 8. Очень узкая специализация руководителей.
Теории лидерства В теории лидерства выделяют четыре подхода:
1) с позиции личностных качеств; 2) поведенческий; 3) ситуационный; 4) лидерство на основе эмоционального интеллекта.
Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)
Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают опре-деленным набором личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др. Однако исследования показали, что лидеры различались между собой по выделенным качествам и по-разному проявляли себя в зависимости от ситуации (Стогдилл, 1948) Поведенческий подход
Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность лидера определяется стилем руко-водства, т.е. привычной манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и способствовать достижению поставленных целей. Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократиче-ский, либеральный. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управле-нии; ответственность не концентрируется, а распределяется.
Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.
В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, ее каче-ство снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному ру-ководителю.
Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника». Согласно теории «Х»: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Согласно теории «Y»: 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и са-моконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, со-гласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В даль-нейшем он выделил 4 стиля лидерства: 1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий и авторитарный лидер); 2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует также ограниченное уча-стие подчиненных в принятии решений); 3) консультативно-демократический (отношения руководителя и подчиненного в значительной сте-пени доверительны и открыты); 4) основанный на участии (подчинённые принимают участие в принятии решений).
По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда. Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд ис-следований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем. Управленческая решетка Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства: 1. Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 2. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотноше-ниях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но об-ращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 4. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем. 5. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель доби-вается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Наиболее эффективным стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5. Ситуационный подход Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль ру-ководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные каче-ства подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют че-тыре ситуационные модели: – ситуационная модель руководства Фидлера; – подход Митчела и Хауса «путь – цель»; – теория жизненного цикла Херси и Бланшара; – модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-06; просмотров: 654; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.226.4.239 (0.011 с.) |